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　　中國(guó)制造業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)處于臨界點(diǎn)，這是人力成本與機(jī)器替代的臨界點(diǎn)。如在這個(gè)臨界點(diǎn)過(guò)渡得好，中國(guó)制造業(yè)的優(yōu)勢(shì)是可以保持的，否則真的成為“夾心餅干”了。
　　
　　以前看報(bào)道說(shuō)，中國(guó)制造業(yè)成本已直逼美國(guó)96%，與美國(guó)相差無(wú)幾，還有點(diǎn)不信。2016年5月，我借助參加一家美國(guó)公司全球年會(huì)的機(jī)會(huì)，與一家國(guó)內(nèi)企業(yè)董事、監(jiān)事、高管考察團(tuán)到美國(guó)考察了不少工廠，與美國(guó)工廠的一線管理者現(xiàn)場(chǎng)交流，方知所言非虛。
　　
　　隨著中國(guó)的人力成本上升，雖然在加快機(jī)器替代勞動(dòng)力的步伐，但工廠的管理思維還停留在原有階段。如果不立即調(diào)整，就會(huì)成為“夾心餅干”，不僅與越南、印度制造業(yè)相比沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且與美國(guó)制造業(yè)相比也沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　
　　前幾年美國(guó)人談?wù)撾x開(kāi)中國(guó)制造業(yè)的日子無(wú)法想象，今天似乎已成現(xiàn)實(shí)，中國(guó)制造業(yè)被美國(guó)品牌商零售商換成了東南亞制造。中國(guó)輕工類產(chǎn)業(yè)的空心化已成定局。一個(gè)例證就是，我在美國(guó)買了幾件服裝，有越南產(chǎn)的、印度產(chǎn)的。而美方參加活動(dòng)穿著的服裝，也沒(méi)有中國(guó)生產(chǎn)的。
　　
　　按照美國(guó)制造業(yè)的發(fā)展歷史，凡是必須以人力為主的行業(yè)，如服裝行業(yè)、加工組裝行業(yè)，中國(guó)都將逐步喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，遲早會(huì)轉(zhuǎn)移出去。有些行業(yè)過(guò)去是以人力為主，卻是可以改造的，可以改造成人機(jī)結(jié)合。我參觀的企業(yè)，基本上是人機(jī)結(jié)合的。
　　
　　然而，中國(guó)制造業(yè)的改造，不是簡(jiǎn)單的以機(jī)器替代人的問(wèn)題，而是整個(gè)管理思想體系的改變。和我一起參與調(diào)研的董事、監(jiān)事、高管，在歸途中就立即展開(kāi)布署，立志改變管理思路，進(jìn)行流程再造。因?yàn)楹?jiǎn)單地核算一下，就能想象到改變帶來(lái)的巨大收益。
　　
　　中美工廠的管理差異在哪里？
　　
　　歸納起來(lái)，中美工廠管理大致有以下幾個(gè)差異：
　　
　　**，中國(guó)工人基本是工序作業(yè)，而美國(guó)工人是流程作業(yè)
　　
　　在中國(guó)工廠，一個(gè)工序就是一個(gè)崗位，可謂一個(gè)蘿卜一個(gè)坑。工人基本不動(dòng)，而生產(chǎn)線在流動(dòng)。人員密集程度由工序決定。這是中國(guó)工廠管理的基本特點(diǎn)。但在美國(guó)，一個(gè)流程只有一個(gè)崗位，一個(gè)工人負(fù)責(zé)全部流程。生產(chǎn)線在流動(dòng)，工人也在流動(dòng)。一個(gè)工人可以負(fù)責(zé)一條生產(chǎn)線，甚至可以負(fù)責(zé)一個(gè)工廠。
　　
　　中國(guó)工廠即使用機(jī)器替代勞動(dòng)力，也是簡(jiǎn)單的工序替代。機(jī)器增加了，但對(duì)人員的依賴性仍然很大。正因如此，中國(guó)的制造成本是由工人數(shù)量決定的，而美國(guó)的工人工資雖然很高，但占成本比例很低。
　　
　　經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單核算后得出一個(gè)結(jié)果：美國(guó)與中國(guó)一家同等規(guī)模企業(yè)的制造成本相比，美國(guó)竟然只有中國(guó)的一半。
　　
　　第二，中美工廠的設(shè)備差異不是核心，分工理念才是核心
　　
　　我們考察的美國(guó)工廠，既有1970年代的老工廠，也有剛投產(chǎn)的新工廠。從設(shè)備先進(jìn)程度講，美國(guó)的有些工廠不一定有優(yōu)勢(shì)，有些中國(guó)工廠的先進(jìn)化程度、自動(dòng)化程度也很高。但是，仍然不如美國(guó)工廠，我認(rèn)為美國(guó)是分工理念的差異決定的。
　　
　　中國(guó)工廠的專業(yè)分工非常細(xì)，甚至細(xì)化到工序，決定因素變成了熟練程度，而非專業(yè)水平。美國(guó)工人的分工是流程分工，一個(gè)流程必須全部熟悉。而事實(shí)上，美國(guó)工人的文化水平也不是非常高。
　　
　　第三，大量非核心工作外包
　　
　　中國(guó)工廠的配套人員比例很高，有些配套人員是為了應(yīng)對(duì)不時(shí)之需，平時(shí)并沒(méi)有多少工作量，緊急時(shí)刻人還不夠用。但美國(guó)工廠非核心工作基本外包，外包公司其實(shí)更專業(yè)，效率也更高。所以，在美國(guó)工廠是很難看到非核心人員的。而中國(guó)工廠的非核心人員配備，不僅一個(gè)廠要配套，甚至很多部門為了使用方便，部門內(nèi)部也在配備，形成極大的浪費(fèi)。
　　
　　第四，產(chǎn)業(yè)鏈分工穩(wěn)定，交易成本低
　　
　　我們見(jiàn)到的美國(guó)工廠，多數(shù)沒(méi)有銷售員，即使有人數(shù)也很少，要么兼職，要么老板就是銷售員。產(chǎn)業(yè)鏈分工明確，交易非常穩(wěn)定，而且多數(shù)是長(zhǎng)期合同，大家都把精力放在確保品質(zhì)穩(wěn)定上。
　　
　　美國(guó)有很多產(chǎn)業(yè)輔導(dǎo)的企業(yè)（或稱咨詢公司），對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的研究非常精細(xì)，可以提供完整的產(chǎn)業(yè)鏈配套咨詢服務(wù)。
　　
　　第五，工廠基本只有一級(jí)管理
　　
　　中國(guó)的很多工廠，管理層次很多。因?yàn)楣芾韺哟问怯扇藬?shù)決定的。而美國(guó)的工廠，基本上都是一層管理，或者管理者就是一個(gè)人。所以在美國(guó)，幾個(gè)人的工廠很常見(jiàn)。
　　
　　相反，中國(guó)工廠人員龐雜，職能部門分工極細(xì)，每個(gè)部門都有管理者。而分工越細(xì)，就需要管理人員協(xié)調(diào)，只要需要協(xié)調(diào)，管理就變得細(xì)化了。
　　
　　第六，嚴(yán)格的流程化作業(yè)非常**
　　
　　美國(guó)工廠講究流程。流程穩(wěn)定的好處就是有序，不像中國(guó)工廠那樣，大家在亂忙。我們參加美方會(huì)議時(shí)，有些議程不愿參加，這就打亂了美方的流程。
　　
　　第七，電腦用于工廠控制與管理
　　
　　中國(guó)有很先進(jìn)的企業(yè)用電腦控制自動(dòng)化生產(chǎn)。但在美國(guó)工廠，電腦用于生產(chǎn)管理和控制已經(jīng)常態(tài)化，非常重視數(shù)據(jù)分析。從這一點(diǎn)看，雖然美國(guó)沒(méi)有提工業(yè)4.0，但比中國(guó)起步要早。
　　
　　第八，企業(yè)并購(gòu)頻繁
　　
　　中國(guó)工廠，自建的較多。而在美國(guó)，我們見(jiàn)到的工廠，多數(shù)有被并購(gòu)的歷史，有數(shù)百年歷史的被并購(gòu)就更多。
　　
　　中國(guó)制造業(yè)如何才能避免成為“夾心餅干”？
　　
　　我一直在思考一個(gè)問(wèn)題：中國(guó)人不少干活，甚至加班加點(diǎn)干，為什么勞動(dòng)生產(chǎn)率并不高呢？
　　
　　這是因?yàn)�，中�?guó)工廠普遍是以人為核心的管理，而不是現(xiàn)代工廠以流程為核心的管理。所以，成本在大規(guī)模制造時(shí)，反而變得高了。
　　
　　過(guò)去，人是中國(guó)制造業(yè)的主角，設(shè)備是配角。中國(guó)工廠的管理，濫用了人力成本優(yōu)勢(shì)。濫用的結(jié)果是什么？一是人員太多；二是因?yàn)槿藛T太多帶來(lái)分工過(guò)細(xì)，流程過(guò)于復(fù)雜，管理層次過(guò)多，KPI的復(fù)雜程度太高。這些曾經(jīng)被我們稱為現(xiàn)代管理手段的東西，其實(shí)都是應(yīng)該拋棄的，它是管理的“異化”。
　　
　　沒(méi)有科學(xué)管理，就無(wú)法應(yīng)對(duì)20世紀(jì)工業(yè)化大生產(chǎn)和巨型企業(yè)出現(xiàn)后復(fù)雜的管理問(wèn)題。然而，科學(xué)管理解決問(wèn)題時(shí)，它也在產(chǎn)生“副產(chǎn)品”，即管理本身成為一個(gè)問(wèn)題，特別是管理的異化。
　　
　　中國(guó)制造業(yè)怎么改變？我有幾點(diǎn)建議：
　　
　　一是流程再造。就是拋棄原來(lái)以人為主的流程，或者簡(jiǎn)單的機(jī)器替代工序的流程。我認(rèn)為流程再造可以節(jié)省大量成本。
　　
　　二是設(shè)備匹配。雖然我們引進(jìn)了設(shè)備，但不是簡(jiǎn)單替代工序，應(yīng)該形成設(shè)備在整個(gè)流程中的匹配。設(shè)備不一定很先進(jìn)，但一定要靠設(shè)備進(jìn)行流程化作業(yè)，人在其中只起簡(jiǎn)單作用。
　　
　　三是極大地精簡(jiǎn)管理人員、配套人員、職能部門人員，解決分工過(guò)細(xì)的問(wèn)題，解決管理流程過(guò)于復(fù)雜的問(wèn)題，解決KPI考核讓人摸不著頭腦的問(wèn)題。只有人員減少了，管理的結(jié)果導(dǎo)向才容易實(shí)現(xiàn)�？傊�一句話：就是讓中國(guó)管理簡(jiǎn)單化。
　　
　　我們了解到的美國(guó)工廠，基本不需要KPI。而中國(guó)企業(yè)則把管理搞得太復(fù)雜，因?yàn)槊總�(gè)人都不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，所以才有了KPI。KPI在中國(guó)企業(yè)可能短期內(nèi)必不可少，但要盡量簡(jiǎn)化，不要過(guò)于復(fù)雜，復(fù)雜到看不明白，就失去了導(dǎo)向意義。
　　
　　四是中國(guó)產(chǎn)業(yè)鏈配套的優(yōu)勢(shì)仍然存在。雖然人員成本上升，但是產(chǎn)業(yè)半徑的優(yōu)勢(shì)還在，要利用這僅有的優(yōu)勢(shì)，迅速完成中國(guó)制造業(yè)的改變。
　　
　　五是將以業(yè)務(wù)員為主的不穩(wěn)定交易，變成以品質(zhì)為主的穩(wěn)定交易。在多數(shù)中國(guó)企業(yè)，銷售員占比太高，銷售成本太高，由此擠占了成本，使工廠缺乏控制品質(zhì)的成本空間。這需要經(jīng)歷一個(gè)良性循環(huán)的過(guò)程。
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