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　　需求變更：遷就or拒絕？
　　
　　從ERP項目立項開始，需求就是ERP實施顧問的心頭之痛。隨著對ERP的深入認識、項目環境的變動，企業內外部多種因素都可能使客戶對ERP的需求不斷改變。如果不能**處理這些需求變更，項目實施進度必將一再調整，上線日期也會隨之一再拖延，項目成員的士氣也將越來越低落，嚴重的還會直接導致ERP項目失敗。
　　
　　需求變更，本應是客戶的權力，但也是實施顧問的為難之處。如果確需變更，當然要滿足客戶需要。問題是不能讓變更權力濫用，把一些無關痛癢的變更寵慣養成堂而皇之的變更。
　　
　　例如，我曾經在某ERP項目中屬于“謙虛型”，對于客戶提出的變更，無論大小都給予解決，客戶對此非常滿意。然而，項目進度卻拖得很長，項目一再延期。相比之下，在另一個項目上我顯得稍有些“盛氣凌人”，對于客戶提出的需求變更，大多都不予理睬，客戶對此不是很滿意。不過，該項目的進度控制得較好，基本能按期完成項目。
　　
　　按后一種“盛氣凌人”的做法，對客戶的要求一概不理，自顧自地按照最初的需求和計劃實施，很可能會由于沒有用戶的參與，使得ERP系統與用戶的需求相差甚遠，導致驗收通不過，收不回尾款而使公司利益受損。對于客戶來說，達不到需求的滿足也浪費了投資。事實上，客戶不滿意，則項目就不算成功，實施顧問辛勤勞動**就只能落得個“沒有功勞，只有苦勞”的份。
　　
　　但按前一種“謙虛型”做法，完全順著客戶的意見走，客戶滿意度就一定會高嗎?其實也不一定。由于需求變更會帶來工作量的大量增加，甚至可能會出現大量的無效勞動。而且，頻繁變動的需求也會導致實施質量下降，留下許多隱患。因此，一味的遷就用戶將會使進度一拖再拖，實施方案一改再改，變更越來越多，士氣越來越疲，公司越來越不滿意，用戶越來越急。到**，實施顧問會發現這個項目已經成為了一個“不可能完成的任務”。
　　
　　需求變更為什么總是做不完？
　　
　　在ERP實施過程中，實施顧問所要面對的將是一系列和多方面的考驗。經常發生而又最令人頭疼的恐怕就是需求變更了。客戶變更需求是ERP項目與生俱來的特性，也是一個無法避免的事實。需求變更的表現形式是多方面的，如客戶臨時改變想法、項目預算增加或減少、客戶對功能的需求改變等。它會導致ERP實施過程中成本增加、進度拖延等風險，而且越往后的變更產生的風險將越大。
　　
　　以筆者參與的多個ERP實施項目的實際經歷來看：需求變更泛濫是非常可怕的事，尤其是到了項目實施后期，客戶不斷對移交的ERP系統提出修改意見，甚至有時剛剛重新完成的更改，客戶又要求改回去或改成另一種模式。需求變更越來越多，實施顧問只能疲于應付。“無底洞”是大部分實施顧問進行ERP項目的共同感覺。
　　
　　實施顧問作為項目的承擔者，在規定時間內利用有限資源保質保量的完成項目，讓客戶和公司都滿意是最終目標。但是讓客戶滿意就是不斷滿足客戶無窮無盡的需求嗎?我們分析一下出現需求變更的根源。
　　
　　沒有真正明白客戶需求
　　
　　簽訂合同時缺乏對客戶需求認真對待，導致需求描述不清，為后期的實施工作帶來困惑。ERP銷售顧問為使客戶能夠快速的簽訂合同，往往草率決定和片面同意客戶提出的需求。當客戶提出新的需求時，往往是銷售顧問一看“應該”只是一個小小的修改，沒有太大的影響，所以直接答應能變更。
　　
　　該問題的關鍵是合同簽署的太爛，沒有把需求明確再簽合同，而且也沒有把需求變更的流程寫入合同。如果在合同時把客戶需求弄清楚，后期就根本不需要頻繁的變更需求。簽訂合同時明確定義項目需求的范圍，可以為以后各項實施工作的開展奠定深厚的基礎。
　　
　　調研時沒有深入理解客戶需求
　　
　　在ERP上線前的需求調研分析階段，項目組成員和客戶的深入交流是減少頻繁需求變更的關鍵階段之一。但是由于雙方的誤解通常使需求交流難以進行。更嚴重的是，實施顧問只根據用戶提出的描述性、總結性的短短幾句話去制定實施方案，沒有真正挖掘和按客戶的需求去制定實施計劃。當客戶頭腦一熱或**一拍腦袋提出新的需求時，實施顧問往往也就不能區分客戶真正需求和鍍金需求。如果項目組對客戶需求的細節了解不充分，雙方對需求的理解就會產生差異，就會導致移交ERP系統時才使問題暴露出來，客戶只能頻繁的提出需求變更。
　　
　　沒有明確的需求變更管理流程
　　
　　沒有明確的需求變更管理流程，就會使需求變更變得泛濫。并不是所有的變更都要修改，也不是所有變更都要立刻修改，需求變更管理的目的是為了決定什么類型的變更需要修改和什么時候修改。比如ERP界面風格問題，就可以先不修改，或者規劃一下修改的時間待到以后進行優化。另外，對于核心模塊的修改沒有嚴格把關流程，有些小需求看起來工作量不大，但是實際上實施顧問和開發顧問要耗費比較長的時間去完成這些銷售顧問或者客戶沒有考慮到的細節問題。
　　
　　沒有讓客戶知道需求變更的代價
　　
　　對變更的影響沒有評估是需求變更泛濫的根本原因。變更都是有代價的，應該要評估變更的代價和對項目的影響，要讓客戶了解需求變更的后果。如果客戶不知道需求變更付出的代價，對實施顧問的辛苦就會難以體會。在評估代價過程中，可以請客戶一起做判斷：“我可以修改，但您能接受后果嗎?”。
　　
　　如何**控制需求變更?
　　
　　需求變更對項目成敗有重要影響，既不能一概拒絕客戶的變更要求，也不能一味地遷就客戶，所以實施需求變更之前必須做好控制。例如授權、審核、評估和確認，在實施過程還要進行跟蹤和驗證。有句通俗的話說得非常好：“需求變更控制的目的不是控制變更的發生，而是對變更進行管理，確保變更有序進行。”
　　
　　用戶需求的變更總是不可避免的，所以我們要以積極的心態去接受和控制用戶的需求，而不僅僅是埋怨。對待客戶頻繁的需求變更，應采取**辦法應對，避免事態蔓延，不讓客戶養成隨意變更的毛病。
　　
　　合同約束
　　
　　需求變更給ERP實施帶來的影響是有目共睹，所以在與用戶簽訂合同時，可以增加一些相關條款，如限定用戶提出需求變更的時間，規定何種情況的變更可以接受、拒絕或部分接受，還可以規定發生需求變更時必須執行變更管理流程。
　　
　　雖然ERP項目合同很難在簽訂之初就能夠精確定義每項需求，單靠合同是幫不上忙的，但也不能忽視合同的約束力。有一個笑話，就是許多銷售顧問都開玩笑說他們都是清政府。為什么是清政府?清政府的特點之一就是喪權辱國的條約太多。
　　
　　建立需求變更審批流程
　　
　　要明確需求變更審批環節、審批人員、審批事項、審批流程等。目的有兩個：一是將客戶下達變更的流程盡可能地規范化，減少張嘴就來的非必要、非緊急、非合理、非高層**意圖的“無效變更”。二是留下書面依據，為今后可能的成本變更和索賠準備好“變更賬”。凡未履行審批程序的“變更”，一律是無效變更不予受理。
　　
　　**的需求變更流程應該包括確認變更、評估變更的價值、分析變更對項目的影響，以及提交給雙方高層進行評價以確定是否執行變更。變更請求必須有書面材料，當用戶發現由于業務變化而引起的需求變更，需要提出書面申請。這樣對所有的變更，雙方的項目負責人都能做到心里有數。而且用戶在遞交書面變更申請時比較慎重，一般都在內部經過討論后進行，這樣減少了因用戶內部看法不同導致的反復變更。
　　
　　對于零星變更，集中研究、批量處理
　　
　　每周或每兩周甚至每月召開一次需求變更專題會議，集中研究處理這些零碎變更事項，主動控制好工作節奏，盡量避免由于處理零碎變更而影響項目運行的總體進度。例如向客戶正式提交一份各階段需求變更的完成計劃，注明變更引起的時間、成本、工期的代價和增加的工作量。要求客戶配合需求變更計劃，確定變更時限，控制變更規模，過時變更不候，離譜的變更不做，保大局棄小變。
　　
　　評估各種需求變更的影響
　　
　　客戶的需求是永遠不會滿足的，可能**一個樣,為了達到控制頻繁的需求變更。需要將需求變更后產生的成本進行評估與量化，形成分析報告提交雙方**。否則，一味的妥協只會讓項目進一步惡化，實施顧問需要掌控客戶及公司的進度成本，把客戶的每一次需求變更進行成本分析。確認哪些需要收費變更，哪些可以免費配合客戶。這樣既可以維護客戶關系，又不致造成公司無謂的損失。
　　
　　確認客戶是否接受變更的代價
　　
　　要讓客戶認識到變更都是有代價的，要和客戶一起判斷需求變更是否依然進行。例如，變更是沒有問題的，但是要明確客戶能否接受由此引起的如進度延遲、費用增加、效率下降等問題。一般來說，如果客戶認為該變更是必須的(不是其上級**拍腦袋提出的)就會接受這些后果，通過與客戶的協商，項目組可能會得到回報或者即使沒有回報也不會招致公司和客戶雙方的埋怨。
　　
　　如果客戶認為該變更雖然有必要但是可以暫緩，雙方簽署備忘錄后留待以后解決。如果客戶認為該變更可有可無，多數情況下會取消變更。這樣即可防止頻繁變更，也讓客戶認識到不是所有的需求都需要變更，更不是所有的需求變更都需要立刻修改。客戶一般對ERP不甚了解，他們認為很簡單的事情，但可能解決起來會很復雜。以筆者的經驗來看，一般來說用戶的鍍金需求可以延期解決甚至不考慮。用戶的新增需求如果不是影響到核心業務的實現，也可以安排在現有功能的完善之后。
　　
　　每月變更記錄上報雙方**
　　
　　**，實施顧問要將有關變更措施和記錄隨時抄報雙方**層留檔備案，可采取簡報、文件、抄報、抄送、會議等多種形式。掌握主動權，逐步讓不合理的隨意頻繁變更，成為客戶不好意思開口的尷尬事件，盡快形成正常的項目執行氛圍和良好的工作習慣，也為可能受到變更所帶來的責任問題留下伏筆。
　　
　　**，要特別提醒，要在ERP項目開始就對項目組和客戶進行宣傳和培訓，讓所有成員都理解變更控制的重要意義。
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