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那么，索尼的“復興”是怎么做到的呢？而這條復興之路以及背后所展露的內容中有哪些值得我們機床企業學習？目前，我國的機床行業正面臨著中低端市場產能過剩，而高端市場產能不足的局面，大量趨同化的機床企業正需要進行轉型升級，從索尼的復興中我們正好可以一窺機床企業轉型升級的門徑。

1、依據自身特點明確企業的轉型方向

明確企業的轉型方向就是在抓住企業未來的市場，這一點關乎企業轉型的成敗。把握企業長期的發展方向，才能達到重塑企業競爭優勢的目的。

索尼是如何明確自身發展方向的呢？索尼是世界上****的偉大的硬件公司，工程師文化根深蒂固，但是2008年的金融危機讓大量的硬件廠商都遭受了重擊，索尼也不例外。在意識到硬件難以為繼企業的發展時，索尼義無反顧地開始了轉型。索尼從自身優勢點出發，借助硬件上積累的技術優勢，成立了內容服務公司，從原來單一的硬件業務向網絡、音樂、影視、家庭娛樂等方向多棲發展。前后數年時間，索尼電影、索尼音樂、索尼游戲等各個索尼旗下公司逐漸成為各行業的知名品牌。從一家硬件企業走向內容服務領域，過程十分艱難，但索尼一直堅定著這個發展方向。

反觀國內的部分機床企業，由于對市場以及自身認知的不足，再加上過度關注內部成本的降低和效率提升，忽視了對市場的應對，從而導致了轉型方向不明確，甚至不正確。沒有明確方向的轉型就像沒有目標的奔跑，很容易就會脫離正確的軌道。

事實上，認清企業的發展方向不是簡單的對賭，而是基于企業自身的發展狀況，考量自身實力，挖掘特有潛力，對企業以及行業未來的發展趨勢進行判斷，依據自身的特點來打造的未來的發展道路。所以，機床企業要從當前局勢以及自身優點出發，從更長遠的角度考慮企業未來的發展方向，而不僅僅是局限于跟風“智造”、跟風“機器換人”，這樣的跟風犧牲了自己的特色，這樣的轉型既不徹底，也難以成功。

2、切勿“負重前行”，減少不必要的投入

在轉型時期，索尼果斷地出售了其美國的總部和日本的總部大樓，用這些資產為索尼的復興提供資金支持，積極地出售不動產、剝離不良資產。除此之外，在硬件領域，索尼只保留具有核心競爭力的業務，比如半導體產業，并且大幅減少在手機、相機等硬件業務上的投入比重。

轉型期的索尼很清楚企業不應該在不必要的地方耗費精力，盡管索尼在手機、相機等領域都具有豐富的技術積淀，但是難以與競爭對手拉開差距，所以果斷放棄把注意力放在這些業務上。

做大做強一直以來都是眾多機床企業的夢想，但是對于處于轉型期的機床企業來說，做精做強才是最重要的。轉型的過程就是企業重塑競爭力的過程，這個過程既漫長又艱難，是自上至下、涉及觀念、組織、流程、人員能力等一系列變革。在這樣的變革時期，如果在過多的領域內進行投入，勢必會分散企業的注意力。

如果像索尼一樣，在沒有競爭優勢的領域減少投入，則可以幫助企業集中資金、人力、技術，攻克主要難題。這樣，一旦建立其核心優勢，其他的問題也就可以迎刃而解。

3、技術為本

過去兩三年，索尼將大量的資源投入在了人工智能和機器人領域，收購了一些美國、以色列的人工智能企業，并且利用自己在電子行業的積淀，迅速嫁接人工智能技術，為未來謀劃更大的藍圖。

很顯然，即使是轉向了內容服務領域，作為一家崇尚科技的企業，索尼依然沒有停止對技術的探索。

反觀我國的機床企業，過去走的基本上都是營銷主導型模式，雖然企業都設置了研發機構，但研發對企業所做的貢獻低于營銷，企業的發展靠來營銷推動，而非技術推動。也正因為我們的技術跟不上，所以中國機床多年來跟在日德企業后面跑，這當然不是中國企業想要的。

如今機床企業談及轉型，并不是換一種銷售導向思維，而是真正建立產品創新能力，向科技企業轉型，才是正確的選擇。

可以看到，近幾年來，走在我國機床行業前列幾乎都是技術導向的機床企業，這些企業都擁有一定的自主創新能力，放在全世界的機床領域都擁有一定的競爭力。憑借著自主創新的技術，這些企業在轉型升級的浪潮中也占據了極大了優勢。

所以，技術為本并不是空話，創新為先也不是一句口號。機床企業談轉型，最終還是要落到核心技術和自主創新上。離開了技術，轉型也就難以實現；失去了創新，企業也就失去了發展的動力。

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