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　　導讀：許多管理者都對企業里“令不行、禁不止”的現象很頭疼，明明要求做到十分，可結果往往是七分;無奈之下，只好在大會小會上反復強調，苦口婆心，但效果總是不盡如人意，問題依然存在，企業的政策初衷和管理意圖老是在執行中被扭曲、被削弱、被打折。
企業如國家，都是組織的一種，組織都有一種特點，會自行變得龐大、臃腫，組織要保持活力、低成本、需要做到令行禁止。

　　而**都希望自己的手下令行禁止，**貫徹自己的意圖。如同打仗一樣，士兵的**服從是打勝仗的基本保證，員工**的執行力是團隊成功的基礎。但是不同于軍隊，軍令如山那一套顯然不適合企業管理，那么，如何讓員工乖乖聽自己指揮呢?
　　怎么辦?“不換思想就換人”?可問題是，換人就一定靈光嗎?“曉之以理、動之以情”起不到作用，只能說明利益機制出了問題。
　　案例：
　　秀爾美容連鎖(這里應企業要求，采用化名)有七十多家分店，由于門店業務簡單，核算方便，以往實行的是利潤分紅制，門店**員工共同分享該門店利潤的10%，年底核算，第二年分12個月發放。
　　但時間一長，問題便凸顯出來。
　　1、各門店因所處商圈、客戶積累等不同，情況千差萬別，都按10%拿分紅，有些店坐著也拿高收入，有些店跑著也難比肩，“結構性激勵失衡”，好店覺得沒勁頭，差店覺得沒奔頭;
　　2、利潤的來源有各種可能性，可以來源于賺該賺的、省該省的，也可以來源于賺不該賺的、省不該省的，獎金只掛鉤利潤，大家對開拓新客戶沒動力，一味誘導老客戶多消費，最終導致客戶流失嚴重。
3、門店獎金分12個月發放，激勵的及時性非常差。

　　顯然，利益機制不順，公司**成天苦口婆心、諄諄教誨也沒用。
　　鑒于此，戴天宇老師提出從機制上解決問題，將門店分紅方式調整為：
　　門店分紅=(利潤存量×10%+利潤增量×30%+利潤超量×**)×客戶黏度系數
　　其中，考核周期從一年縮短為半年，
　　門店利潤存量=前半年利潤;
　　利潤增量=本半年利潤-前半年利潤;
　　利潤超量=本半年利潤-門店利潤歷史**記錄值;
　　客戶黏度系數=(本半年老客戶到店總次數+本半年新客戶到店總次數×3)/前半年客戶到店總次數×2。
　　這種機制安排，一方面解決“結構性激勵失衡”問題，驅策馬兒放開跑，原來基礎差的門店拼命向前沖，好店也想“更上一層樓”。
　　另一方面，公式中加入客戶黏度系數，給馬兒帶上嚼子，引導其按正確的方向跑。
　　門店的分紅比例雖然增加了，但如果不按照公司的經營方針做好客戶拓展與客戶服務工作，客戶不愛來，黏度系數低，門店即使賺再多的錢，分到手的也有限，貪小失大，自己看著辦吧。
　　機制優化后，管理層再也不用苦口婆心、諄諄教導，公司的經營方針和管理意圖卻自動自發地實現了。
　　機制目標的自動達成，是需要動力的，動力不是靠口號激發的，而是來自于博弈各方的利益訴求及其相互作用、相互促進、相互制約，從而牽引著機制在演進中自動趨向均衡狀態，亦即給定的機制目標。
一項機制，能否付諸實施并在實踐中發揮作用，能否成為“活的游戲規則”，并不在于它的理念多么先進，條理多么嚴謹，規定多么嚴格，口氣多么嚴厲，文字上的“神馬”都是“浮云”。

　　真正推動機制落地并發揮作用的，是與機制相關的各色人群，或者說，是機制的“有關各方”基于各自的利益追求，在機制給定的框架內，相互作用、相互制約，最終使得遵守或者執行機制成為“有關各方”的理性選擇。
　　“物以類聚，人以群分”，機制設計中，將與機制有關的人進行分類，并藉此研判不同的群體從自身利益出發對于所設定的機制目標可能采取的立場和態度——支持還是反對?支持什么?反對什么?——這是制訂“自運行”機制的基本前提，只有搞清楚“動力之源”與“阻力之源”，才能讓機制“動起來”，成為“活的游戲規則”。
　　例如公司為了趕工期，出臺節假日加班規定，有的員工為了三倍工資愿意加班，而有的員工不愿加班，希望多一些時間陪家人，這就需要將員工這個“大群體”進一步細分為利益訴求不同的“小群體”，并在機制中作為不同的主體區別對待。
　　找出機制的“有關各方”，確定機制的“游戲玩家”，這一切都是給設計“游戲規則”做準備，是制訂“自運行機制”的**步工作。
　　總結：企業管理中的“令行禁止”，應該是基于實行機制化管理的企業才能取得很好的效果。機制不在于多，主要在于把握好各方的利益訴求，使機制自動趨向于機制目標。如此，即使沒有嚴苛的管理，機制也能只發運行，從而做到企業的“令行禁止”。



資訊來源：國立咨詢