說(shuō)到以往的經(jīng)營(yíng)，雖然在不同的行業(yè)有差別，不過(guò)大多是提倡“一致主義”的。因?yàn)椤捌渌髽I(yè)都這么做了，那我們也這么做”，“其他企業(yè)都不做，只有我們?cè)谧龅脑�，風(fēng)險(xiǎn)很大，有弊無(wú)利”。而且，企業(yè)一直以來(lái)所奉行的戰(zhàn)略都有這么一種很強(qiáng)的傾向，即無(wú)論做什么事情都從眼前利益出發(fā)，因?yàn)橹灰莆铡爱a(chǎn)品制造大國(guó)”的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，就能高枕無(wú)優(yōu)了。
但是，自從經(jīng)濟(jì)陷人通貨緊縮時(shí)期，企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到“什么都不做”、“什么都不判斷”才是高風(fēng)險(xiǎn)，于是紛紛采取行動(dòng)。那些意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)，做出正確判斷并在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的企業(yè)或企業(yè)家的故事，一時(shí)間被商業(yè)雜志競(jìng)相報(bào)道。
開(kāi)始著手采用PLM搭建起來(lái)的新的工作方法、方式、系統(tǒng)，在被工作人員認(rèn)真理解和充分消化的基礎(chǔ)上得到應(yīng)用，并初顯成效。不過(guò)，在剛開(kāi)始引進(jìn)這些新的工作方法、方式、系統(tǒng)時(shí)，工作現(xiàn)場(chǎng)的工作人員感受到與現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)之間存在差異，從而堅(jiān)決抵制。尤其是在日本，因?yàn)楹苤匾暪ぷ鳜F(xiàn)場(chǎng)的意見(jiàn)，這種傾向越發(fā)明顯。所以要想讓PLM取得成功，需要考慮細(xì)致人微的對(duì)策。
例如，項(xiàng)目一開(kāi)始，設(shè)定的目標(biāo)肯定是“構(gòu)筑為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的系統(tǒng)”。但是，由于承擔(dān)系統(tǒng)化項(xiàng)目的主要部門(信息系統(tǒng)部門)并沒(méi)有與相關(guān)部門的工作人員針對(duì)這一新體系預(yù)定的目標(biāo)，常常在中途就變成了以完成系統(tǒng)構(gòu)建為目的。因此，‘就談不上是什么改革了，不過(guò)是很有限的幾個(gè)部門的改良措施。諸如此類的例子不勝枚舉。
如何才能在有限的預(yù)算和期間完成PLM項(xiàng)目呢?‘關(guān)鍵就是要有計(jì)劃地進(jìn)行管理。要把改蘋得來(lái)的新商業(yè)模式付諸現(xiàn)實(shí)，很多時(shí)候必須徹底變更現(xiàn)有的規(guī)則。因?yàn)槠渌捻?xiàng)目和其他的部門也時(shí)常在進(jìn)行調(diào)整，因此高層管理者對(duì)項(xiàng)目的疏通、維持和管理就是必不可少的。在項(xiàng)目的重要地方設(shè)立“指導(dǎo)委員會(huì)”(企業(yè)高層決策會(huì)議性質(zhì))，落實(shí)避免風(fēng)險(xiǎn)的措施，也是要有計(jì)劃地進(jìn)行管理的重要措施。
圖4-17所謂“變革管理”是何物?
另外，在計(jì)劃初期就實(shí)施從總體構(gòu)想開(kāi)始，為了更好地運(yùn)用新業(yè)務(wù)、新系統(tǒng)而進(jìn)行變革管理，會(huì)很**果。變革管理就是對(duì)妨礙計(jì)劃成功的要素進(jìn)行**控制的方法。不實(shí)施變革管理的話，就很難順利與現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行溝通交流，結(jié)果人們會(huì)對(duì)倡導(dǎo)導(dǎo)人IT系統(tǒng)的人產(chǎn)生不滿。首先，要通過(guò)總體構(gòu)想認(rèn)真制定改革的方案，明確哪些組織、業(yè)務(wù)將受到改革的影響，把握利益相關(guān)者之間的相互關(guān)系。由此，通過(guò)實(shí)施計(jì)劃項(xiàng)目就能估算出投資與效果，制定出推進(jìn)新方案，在相關(guān)部門取得對(duì)改革的共識(shí)。企業(yè)需要一邊協(xié)調(diào)各種組織、利益相關(guān)者的關(guān)系，一邊落實(shí)應(yīng)用。
以下是變革管理的推進(jìn)方法。
(1)制定變革步驟
結(jié)合企業(yè)的整體理念與項(xiàng)目理念明確制定出變革的方案。在此基礎(chǔ)上企業(yè)(也包括集團(tuán))全體共享其信息。
(2)投資與效果對(duì)比的明示
緊接著，要明確表示出投資與效果的關(guān)系。要建立起能讓投資與效果利益**圖4-18變化管理的推進(jìn)方法化的長(zhǎng)效機(jī)制，要制定好改革目標(biāo)、負(fù)責(zé)人、指標(biāo)、對(duì)策，明確這個(gè)項(xiàng)目能給企業(yè)帶來(lái)的利益。另外，對(duì)在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中的人為的影響因素也要充分分析，不要忘記建立能推動(dòng)項(xiàng)目發(fā)展的人員機(jī)制。
(3)影響程度分析
對(duì)每個(gè)組織，每項(xiàng)業(yè)務(wù)的影響程度也要進(jìn)行分析。要明確哪些組織、業(yè)務(wù)對(duì)變革造成了影響，并再次策劃對(duì)應(yīng)措施，調(diào)查出可能給改革造成影響的組織、業(yè)務(wù)項(xiàng)目，標(biāo)明其相互依賴關(guān)系，確定著手改革的順序。
(4)利益相關(guān)者分析推進(jìn)體制制定
分析好利益相關(guān)者的關(guān)系，確定新的商業(yè)模型的推進(jìn)機(jī)制。為了明確誰(shuí)是利益相關(guān)者及其之間的相互關(guān)系，取得**的解決方案，就要構(gòu)建必要的組織體制和評(píng)估體制。要聽(tīng)取推進(jìn)項(xiàng)目的成員和每個(gè)業(yè)務(wù)相關(guān)的人員的意見(jiàn)，確定變革負(fù)責(zé)人和現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人的職責(zé)，與其他項(xiàng)目結(jié)合的方法，得到團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的認(rèn)可，導(dǎo)人評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，制定出**的應(yīng)對(duì)措施。
(5)交流、溝通
要采取行動(dòng)宜傳項(xiàng)目自身及其實(shí)施效果。具體來(lái)說(shuō)，要廣泛宜傳實(shí)現(xiàn)新商業(yè)模式的系統(tǒng)，要建立能讓員工經(jīng)常接觸到這些系統(tǒng)的機(jī)制。
無(wú)論要做出什么決策，過(guò)去的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、對(duì)其他公司的動(dòng)向和需求的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)等一般信息也很重要。另外，要應(yīng)用信息做出精確決策，除了**的判斷素材之外，機(jī)制、規(guī)則的制定也是很必要的。就算有了規(guī)則，能否順利做出決策也是一個(gè)問(wèn)題。關(guān)鍵要實(shí)行假設(shè)驗(yàn)證型經(jīng)營(yíng)方式。即要能**考慮風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)決策的判斷依據(jù)及已有模式，把能影響順利決策的所有可能都做出假設(shè)并進(jìn)行驗(yàn)證。等到事情發(fā)生了，再根據(jù)情況想做出決策就為時(shí)已晚了。
無(wú)論如何，決策時(shí)，把制造業(yè)任何一個(gè)部門都用的產(chǎn)品信息作為基礎(chǔ)來(lái)整備是技術(shù)經(jīng)營(yíng)必不可少的。對(duì)于今天的制造業(yè)而言，當(dāng)務(wù)之急就是要通過(guò)變革管理及有計(jì)劃的管理，構(gòu)建起一種**機(jī)制對(duì)跨組織應(yīng)用的產(chǎn)品信息進(jìn)行管理。
本文由：http://www.pdm.so 英泰PDM發(fā)布，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聲明，聯(lián)系人：吳先生 4000627868
資訊來(lái)源：
http://www.pdm.so
您當(dāng)前的位置: 首頁(yè) > 行業(yè)資訊
