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　　業(yè)務流程管理（BPM）對中國企業(yè)來說，并不算是太新鮮的名詞。但在目前選擇BPM的客戶中，基本上都是年銷售規(guī)模在五個億以上的大中型企業(yè)，而中小企業(yè)要么直接選擇了ERP，要么還沒有把管理信息化提上議事日程。
　　
　　怎么以直觀的方式來理解BPM的含義？
　　
　　比如說，房地產(chǎn)企業(yè)想建造一套市場暢銷的歐式花園別墅，這可以看作是他的目標；建筑公司根據(jù)圖紙去承建施工，這是生產(chǎn)實踐；設計公司根據(jù)這個目標設計建筑圖紙的過程，則是其中的流程。BPM實際上就是一個承上啟下的中間環(huán)節(jié)，它把決策層制訂的戰(zhàn)略目標貫徹到底層的生產(chǎn)環(huán)節(jié)去實現(xiàn)，是屬于戰(zhàn)術層面的。
　　
　　如果企業(yè)制訂出行之**的BPM機制，通過整合流程的設計、實施和控制的完整周期，持續(xù)改進就能達到既定目標。
　　
　　BPM能夠解決企業(yè)的哪些問題？
　　
　　其實，企業(yè)只要正常生產(chǎn)就存在流程管理的問題。通過BPM可以把好的流程固化推廣，把不好的部分剝離出去。這樣等于是理順并且優(yōu)化了各個工作環(huán)節(jié)之間的上下游關系，減少了不必要的成本損耗，并且節(jié)約時間，提**率。
　　
　　在做流程管理的時候，咨詢顧問只是把項目的理念和應用的方法教給企業(yè)經(jīng)理人，特別是中高層管理者，最終要依靠他們自己去分析、整合。
　　
　　大多數(shù)中小企業(yè)總覺得BPM是大企業(yè)要做的事，與自己無關。怎么看這個問題？
　　
　　是否要選擇BPM，和企業(yè)規(guī)模大小并不是直接相關的，而是要考慮企業(yè)經(jīng)營模式的復雜程度。小企業(yè)由于流程不規(guī)范造成管理混亂的例子比比皆是。現(xiàn)在中小企業(yè)普遍有"**醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳"的心理，比如庫存有問題先上一套庫存管理軟件，財務有問題就先選一套財務管理軟件等等，沒有整體貫穿的流程管理意識，所以業(yè)務運行不能上到更高層次。
　　
　　有的企業(yè)小，產(chǎn)品比較單一，業(yè)務模式單調(diào)，那么流程的確會簡單一些，這不容否認。但需要有發(fā)展的眼光，BPM也是不斷隨著企業(yè)的成長在發(fā)展的。現(xiàn)在世界上每一個行業(yè)都有相應的BPM模板可以參考，包括人員、IT系統(tǒng)的配置以及相關的供應鏈如何管理等等，中小企業(yè)可以借鑒這些成熟的業(yè)務模式，少走些彎路。
　　
　　有些中小企業(yè)在做信息化管理時，會直接選擇ERP，而國外的很多公司在ERP之前通常會先做好BPM的準備工作。這兩者之間有什么樣的聯(lián)系呢？
　　
　　ERP起到的作用，是通過IT手段加速業(yè)務流程運轉(zhuǎn)，是一個加速器的角色。它一旦做起來，等于是固化了企業(yè)現(xiàn)有的流程，那如果這種流程本身就存在缺點，以后再想改變就很困難了，而且流程不暢容易造成戰(zhàn)略貫徹上的斷層。所以在ERP之前先優(yōu)化業(yè)務流程是非常必要的。甚至有些企業(yè)做了BPM之后，并不繼續(xù)上ERP，因為它只是加快了BPM的信息流量。特別是有些小企業(yè)，哪怕你完全手動管理也沒有問題，這只是速度上的差異。
　　
　　而做好了BPM再去選擇ERP解決方案，可以達到量身訂做的效果。這也是為什么BPM常被稱為是ERP的"基石"。實際上我們做BPM的后續(xù)工作，就是站在企業(yè)的角度，根據(jù)流程分析得來的量化標準，幫助他們選擇合適自己的ERP解決方案。
　　
　　BPM做得成功，除了技術因素之外，需要企業(yè)的員工有哪些相應的轉(zhuǎn)變？
　　
　　所謂"流"程，它是一個動態(tài)的過程，很多節(jié)點連在一起。而國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)員工工作時，都把自己看作是一個孤立的點，好像誰和誰都沒有關系。做BPM需要讓員工了解他的上下游都在做些什么，彼此有什么聯(lián)系。讓他知道他自己的工作效率會影響到下一環(huán)，而他的工作順利是來自上一級的保證。這樣不僅有一種互相督促的作用，也能夠提升團隊協(xié)作。
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