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　　有不少人曾寫文章對“ERP實施成功與否”進行分析，但多數將其歸結為三大原因：前期投入不足，時機不成熟；中期**重視不夠，組織乏力；后期服務滯后，環境變化。總之，是企業缺乏運作經驗或外部環境變化所至。但實際上，相當數量企業的ERP系統應用失敗，原因在于企業內部，如基礎數據不完整、不準確，員工素質低下，缺乏責任心，沒有進行實質性的流程再造等。這一切都不容易用一些章程或者行為規范來要求員工，但與企業文化有著密切聯系。事實上，導致我國許多企業ERP系統實施與運行失敗的重要原因是企業文化不適應以ERP系統應用為代表的企業信息化管理環境的要求。
　　
　　研究發現，盡管很多管理思想和理論可以在不同地區獲得廣泛的應用，但是文化差異會顯著的制約管理理論的可移植性，關鍵成功因素從根本上說是受企業文化因素的影響
　　
　　企業文化通過對實施過程的三種行為：**行為、員工行為和技術行為的影響，進而間接地影響信息系統的實施結果。
　　
　　**行為：上ERP之前，有些企業沒有挖掘到自己企業內部管理上真正所存在的問題，上ERP之后，對管理問題又不重視，把管理的**模式寄托在ERP客體與供應商的運作上，導致ERP的管理運作和維護方向錯誤，最終導致員工困惑。
　　
　　員工行為：員工是系統信息執行和傳播的中間層，**不重視，由于工作所迫，員工便得發揮自身價值，由于員工自身素質以及對于利益的需求具有局限性，往往要么不理不問，要么著重于部門利益的獲取，因而造成ERP供應商需求修改困惑，不妥當的個別利益**造成ERP整體管理效益的損害，造成ERP企業管理數據的混亂和復雜，最終造成企業與供應商之間的矛盾，甚至導致合作失敗。
　　
　　技術行為：很多客戶要求很執拗，一定要求改成他所需要的，這樣他才認為是王道，但由于系統語言或者說操作程序和生活語言存在著實際操作理念上的差別，傳統的手工語言和信息化語言方式的實現和傳播存在著一定的不透明性，因而ERP一旦要做技術上的變更，很可能會為了維護整體利益而損害個別人單獨的利益，但是客戶很執拗，往往對于損害了自身利益，而又對軟件技術不了解的ERP管理模式會產生困惑，**要求ERP供應商改回他需要的，由于長遠利益與現實需求存在的沖突，缺乏溝通，最終導致實施失敗。
　　
　　其實企業文化的差異最直接，最普遍的體現是內陸與沿海的差異，差異體現在主動和被動觀念，合作與分散理念。內陸實施ERP更多偏向于一種主動尋求和學習的合作管理思維，因而實施往往順理成章，而沿海是卻是一種被動寄托和獨斷的個體思維。這就是為什么在內陸比較容易成功，而在沿海卻失敗眾多。
　　
　　ERP項目實施的效果，如何能避免“成功上線”而真正實現“上線成功”，這對ERP項目的管理者和實施ERP的企業而言，始終是一個值得總結和思考的命題。
　　
　　作者經過多家制造業企業ERP項目的實施，結合在工作中遇到的問題和感受，將項目實施工作中的需要重點關注內容總結如下。
　　
　　理解和支持
　　
　　企業實施ERP項目，早已不是多年前的面子工程，現代企業的管理者對企業管理和市場競爭都有了更深層次的理解，但是多數的企業**并不清楚在項目實施過程中，需要給雙方的項目團隊以何種關注和支持。
　　
　　很多實施效果不好的企業都會有一個共同的特點，那就是項目啟動時**動員喊口號，項目實施過程中卻不聞不問，以致各個業務部門之間互相推諉扯皮，企業方項目負責人以各種方式規避項目責任，項目問題得不到及時**的解決，不只影響了實施的進度，往往還會讓實施效果大打折扣。
　　
　　要知道，沒有企業管理者的鼎力支持和理解，企業的ERP之路必將寸步難行。因此，項目實施人員必須通過會議、培訓、會談等多種方式，反復向企業管理者灌輸正確的實施方法，讓企業**真正了解ERP的作用和理念，也讓企業真正從項目實施中取得收益。
　　
　　企業才是ERP項目實施的主體
　　
　　ERP項目實施不是簡單的企業買單請實施顧問工作，不僅僅是買到一個軟件工具，錄入一堆不知所謂的數據，而是企業要通過項目的實施學習到先進的管理理念和方法，優化企業的業務流程，填埋管理漏洞。
　　
　　對于項目管理者而言，項目實施**的難度在于讓企業意識到自身才是實施工作的主體，這一點完全不同于企業花錢購買設備的安裝和調試。實施顧問是企業請來的老師，是企業信息化的領路人，而不是企業雇傭的技術工人，如果在項目實施中企業不能吸收ERP軟件中先進的管理思路，培養出自己的實施隊伍，那么當項目結束、實施顧問離廠，企業將很難維持系統的正常運轉，甚至可能面臨管理倒退的危機。
　　
　　這種理念的傳遞并不是講一次就可以見效的，而是需要在工作中不斷強調和灌輸，只有企業的**和實施團隊真正意識到項目工作應該以自己為主導時，才能避免出現被動局面，讓項目計劃和組織工作能夠順利實施。
　　
　　健全實施方法掌控項目范圍
　　
　　ERP供應商的項目實施團隊的一個重要責任，就是將ERP軟件的管理思想傳遞給客戶，讓企業理解我們常說的“三分軟件、七分管理”。面對企業無止境的需求和客戶化要求，如果沒有健全的實施方法論來支撐，就會使客戶偏見的認為ERP軟件僅僅是一個工具，而領悟不到其中的管理思想，這也會導致ERP項目實施的范圍無限擴大、項目周期延長，造成項目成本增加，項目進度拖期，項目工作陷入一片沼澤。
　　
　　項目實施工作應該起到一個橋梁的作用，讓企業和ERP供應商通過密切合作實現雙贏。一方面，ERP廠商為客戶服務，**過濾和控制客戶化需求，將合理的企業業務解決方案完善在產品中，使產品的適應性更強，也在一定程度上保證了客戶滿意度。另一方面，客戶為ERP廠商提供合理的代表行業發展方向的個性化需求，讓企業業務通過完善的解決方案得到優化，也使項目風險得到**控制，項目工作可以按雙方預定的軌跡前行。
　　
　　良好的溝通管理是項目成功的保障
　　
　　在項目啟動之初，就需要建立**的溝通機制和渠道，比如約定定期向企業高層進行工作匯報，項目問題通過項目例會制度及時和企業方項目負責人進行溝通解決。溝通的目的，除了前文提到的向企業傳達我們的實施方法和理念，獲得企業**的支持，更重要的是要管理企業管理者的項目期望，通過工作匯報讓企業高層清楚的知道企業的信息化基礎和條件，避免企業提出不切實際的管理目標，合理地提高客戶滿意度。
　　
　　項目管理中，溝通管理包含與企業中各級人員的溝通，關鍵問題和關鍵干系人的溝通對項目成敗起了至關重要的作用。
　　
　　比如，與企業方管理層之間的溝通，可以確保ERP項目的進度和方向符合企業**的管理目標，也使***能夠及時了解ERP項目的進展情況，對項目推進中的問題給予支持和關注。
　　
　　與企業方實施小組成員(通常為信息化部門)的溝通，可以讓實施人員深刻了解客戶的信息化需求和實施的難度等，明確雙方的職責和分工，有助于實施人員把握實施進度和落實工作計劃。
　　
　　與企業方業務人員的溝通，可以幫助我們深入了解企業業務，關注到企業需求的根源，便于我們為企業提供**的解決方案，保證項目工作的順利進行。
　　
　　分享六條ERP項目驗收工作的準則，ERP項目成功驗收“標尺”：
　　
　　1、系統應用范圍是否已經達到期初目標？一般在項目開始階段，都會約定項目的試點和推廣范圍，如試點為：集團+深圳分公司;推廣為：北京、上海分公司。同時還要規定哪幾個業務部門需要應用系統，這都可以理解為項目的涉及到的組織范圍。
　　
　　2、相應子系統的應用目標驗收：如房地產企業的成本系統項目，就需要達成如下幾個目標：1)按制定的目標成本、合約規劃執行合同業務，嚴肅目標成本性質。2)登記合同、變更、結算、付款信息，形成集團統一的臺賬信息平臺。3)形成多維度的動態成本分析結果，支撐閉環成本匯報、反饋機制。4)登記供應商，形成公司統一的資料信息庫。
　　
　　3、項目工作成果的驗收：也就是項目的知識資產驗收，如《業務解決方案》、《培訓課件》、《操作手冊》等關鍵文檔的驗收。
　　
　　4、核心業務數據的驗收：根據系統的應用目標，對系統的各項核心業務數據進行驗收，如房地產企業的成本系統，在合同合算環節，預計需要輸入的條目數量，實際的錄入的條目數量，報表輸出之后，與手工報表的結果是否相一致等，這都是進行系統數據校驗。
　　
　　5、業務流程驗收：在系統中是否能夠完成相應工作的審批流程，如《標書審批流程》是否能夠按照企業的業務流程展開，是否該流程已經通過實際的業務驗證，這都是需要注意的事項。
　　
　　6、系統功能驗收：在ERP項目實施過程中，企業會根據自己的業務特色，提出一些標準ERP產品中不相匹配的功能，這些功能是需要通過二次開發來實現的。這些開發功能是否已經實現，并且通過功能校驗，這也需要明確的目標。
　　
　　專業中小企業ERP系統項目的驗收是對項目在整個實施階段產生的效果的一個檢驗的過程，也是對ERP管理系統項目在整個實施階段的一個終結，它為ERP系統在今后的應用中更順暢的運行奠定了堅實的基礎。但對企業來說，ERP項目的完善“只有起點，沒有終點”，如何去充分挖掘ERP系統的潛力，還有很長的一段路要走，所以我們在思想上絕不能放松，要站在新的起點上，去迎接更大的挑戰，避免這種虎頭蛇尾的工程給企業帶來的巨大損失。
ERP系統：http://articles.e-works.net.cn/erp/

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