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　　相對于大型企業來講，中型企業在選型的時候更重視的產品的性價比，在不了解產品的適用度的時候，價格有可能對他們來說更有誘惑力。本文正是通過選型的實戰來闡述個人觀點。并希望可以供相關的中型企業來借鑒。
　　
　　大多數企業的管理者都會認為信息技術是加強企業管理的重要手段，但往往也是**于此。ERP能起到什么樣的具體做用，如何投資，投入多少都是問題。而傳統的IT人員又不懂管理，不會從全局的角度看待問題，懂的只是計算機級網絡技術的應用。中型企業還有其自身的特點，使其不敢投入的原因總結如下：
　　
　　1.中型企業大部分是合資和民營企業，花錢謹慎。大的企業多數是國有或合資的，有資金保證。
　　
　　2.讓該死的ERP市場嚇怕了，ERP投資失敗的案例不勝枚舉。
　　
　　3.老板的認知程度。包括對ERP的市場的認知及對企業現有人員能力的認知和現有管理水平的認知。
　　
　　4.中型企業缺少好的規劃師。也就是IT管理人員，人的認知難以改變，但卻很少有人試圖用正確的方法去改變。
　　
　　5.軟件價格的恐懼，效益無法量化。
　　
　　在以下的內容中也將以我們企業的選型過程來以實例展示我們是如何面對上面的問題的。
　　
　　1.高層管理人員對ERP技術的認知
　　
　　隨著市場經濟的深入，合資、民營企業迅速發展，有很多企業從創業之初的產值幾百萬向幾千萬，幾個億迅速擴展。我工作的企業就是這樣的一種企業，四年的時間企業的產值已經過億，作為企業的創業者往往不放心請人做自己企業的CEO，原因無外乎兩點，一個是不放心，一個是請不起。想自己管理又不知所從。當然很多人在某一方面有可能有特長，有技術出身的、有銷售出身的等等。哪么企業通過何種方式來提升管理，相信ERP這個名詞對每個企業的管理者都會產沖擊。
　　
　　哪么又有哪些管理者會認真的來了解相關的知識呢，估計很少。一個是太專業，一個是談ERP就要和計算機聯系起來，這兩個概念會在很多高管的思維中產生。通常他們解決這個問題的方式也只有兩種，一種是交給相關的專業人員處理;另外一種就是不動這個東西。然而這種處理方式產生的效果就是投入的力度的問題，因為從自身的角度沒有形成認知，是很難有大的投入，往往是小打小鬧，結果自然是失敗或者效果不明顯。
　　
　　如果有了對ERP相關技術的正確認識，誰去執行。中型企業的請個IT人員不會是問題，但能請到或請得起好的IT管理人員的人員并不多。原因很簡單，人才少，企業給的工資不會很高。什么是合格的IT管理人員，了解企業的真實管理水平，可以做出**的信息規劃，**有本行業的經驗和軟件公司的經歷。
　　
　　我們上面說了這么多，總結起來只有一句話，高層管理人員要靜下心來了解ERP這種管理技術，請一個合格的IT管理人員來規劃企業的信息化，高管同IT管理人員之間要有良好的溝通。
　　
　　2.認識自我，才可以提升自我
　　
　　企業的管理水平并不是以利潤來做**的考核標準的，有可能有其它的因素，如市場。而可怕恰恰的在這里。有利潤的時候，盲目的樂觀，自以為各方面做的都很好了，很少有人在這個時候請專業的資詢公司來做管理資詢或內部做管理水平評測。
　　
　　作為想應用ERP技術的企業**步要做的就是這些。我們的企業在實施之前這種自大的風氣很嚴重，因為企業每年都有很高的利潤。你說的話沒有幾個人會聽，但是當我領著相關的中高層管理人員參觀了一些ERP實施成功的企業之后，大家清醒了，對自身有了新的認識。只用一句話可以概括，人家比我們強。這時我們靜下來，做了認真的總結，提出了具體的我們能力可以達到的管理改善意見，其中自然的就明確了ERP的需求。而這些正是我們的目標所在，有了目標一切都好辦了，因為我們有了一個成功的標準。但這時要避免的就是不可盲目的求全求大，要客觀現實。
　　
　　我相信有了這些明確的東西，再從你的老板爭取預算會容易很多，沒有幾個管理者在可以量化的管理目標下面為了預算而同你計較太多，當然不可以超過企業實力的投入。50萬到100萬的擴展應該不是問題。
　　
　　3.IT管理人員要思考的問題
　　
　　我們的行業特點及管理水平已經認識，有錢了，哪么就是找我們的供應商了。千萬不要以為這個花錢的過程簡單。一個負責任的IT管理人員花這筆錢應該是很”痛苦”的。因為首先要考察軟件對行業的適應程度，要花時間和精力去研究，其次你要協同你的軟件供應商了解企業，展示產品，并說服你的企業的管理層。同時要避免出現理性認識，感性決定的問題出現。
　　
　　軟件是一種產品，有其特點，出賣的是知識產權，不象機器設備可以直觀的看見。因其這樣的特點，經常會產生誤區，既價格的確定。做IT管理人員的人分析其價格不是難事，因為不論是直銷還是代理都是有成本的，一部分是軟件成本，另一部分是實施成本。我們如何可以客觀的給出價格呢，首先不同品質的軟件價格是不一樣的，這我相信如果認真研究不難斷定，再則就是不同的實施能力價格也是不一樣的。這也是合格的IT管理人員要用適當的方法必須說明給你的高層事情。只有這樣的決策才是有理有力的。
　　
　　總之IT管理人員要對企業負責，不能以自身的喜好來判斷軟件的好壞，要做好承上啟下的橋梁做用。
　　
　　4.軟件公司的思考
　　
　　我們接觸的幾家軟件公司大部分存在這樣的失誤，我同他們談項目時往往不認為這是一個項目，因為沒見著高層管理人員，方案是通版，動不動就幾萬字，企業內部要從中篩選自己需要的。我是不會去看的，相信也很少有人去看，我接觸過的IT管理人員也好，高管也好，沒有人去看，字不在多，在于精，表達出行業特點，企業特點就可以了。記住同你的客戶接觸的每個時刻都是關鍵時刻。
　　
　　每個業務員的都想同高層對話，認為你個IT管理人員沒什么大不了的，往往是接觸一段時間后就是想往上找高管了。在IT管理人員沒有地位的企業或者IT管理人員能力有問題的企業是可行的，但有些企業是不行的，最起碼在我們企業是不行的。這樣的軟件公司，結果只有一個，失去此項目或者是當陪練。一個明智的老板應該相信內部人員。
　　
　　關于企業可能投資額的認知。通常的算法是按產值的百分比。我接觸的軟件公司大多也是這樣做，當然產值是一個企業實力的體現，這并不是全部。市場情況、利潤情況、企業的戰略都是因素。沒有哪個企業會直接告訴你真實的投資額，判斷不好也就意味著重視程度和投入力度的無法把握。
　　
　　5.軟件選型的誤區
　　
　　下面再談幾個選型的誤區。
　　
　　**、”三分產品、七分實施、十二分數據”的理論。說這樣的話是有前提的，就是產品對企業的適應程度能真實的可以滿足，如果沒有這個前提哪么這句話是大錯特錯的。
　　
　　第二、有很多企業在信息化上已經走了一段路，有可能是財務的，有可能是庫存的。但這并不是全部，真正的ERP應該不是哪個模塊，而是一種面向整個企業的管理技術。不要以為我在原有的基礎上再堆加些就完成整個了，這樣做投資額也不見得少，再加上運行成本就更多了，有很多的軟件公司也是打的這個方法。因此投資時候一定要**的規劃，**的分析，再作決定，成功永遠是**要素。
　　
　　第三、不要以為我們在國內還不是**的企業，哪么我們選型的范圍只限于國內**就可以了。因為竟爭無國界，管理無國界， ERP技術在國外的發展的時間更長些�？傊�，選型考慮的軟件要面向全球范圍。
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