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1．引言
隨著經濟全國化的發展，國外的產品進入中國市場再沒有那么多的門檻了，越來越多的外資企業直接在我國建立了分公司或是合資公司。中國企業原有的勞動力和原材料價格優勢進一步被削減。如果中國企業還是停留在原有老套落后的生產方式下，不對其進行一翻革新的話，必將在不久的將來被淘汰出局。為此，很多企業為了生存之路就不得不對企業做一翻改進，其中不少企業選擇了引入精益生產模式。精益生產的核心理念就是只做有價值的工作，并且快速響應市場的需求。理解這個理念是一個簡單的過程，可是要實現起來并不是那么容易的一件事。在引入精益生產過程中，構筑一個正確穩定的后拉式生產流程，能為 看板管理（www.hzjux.com） 以及之后的持續改進鋪平道路。

精益生產和看板管理

2．精益生產方式的基本思想
精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面因素達到**的效果。其基本思想主要為以下四點：

2.1 限量生產
限量生產是指依定單的量來進行生產，其要求對市場的快速響應、LT時間的縮短、在消費地區生產和采購材料。在此所說的依定單生產的含意并不只是指銷售部門所接收到的訂單，而也指在整個生產過程中把后工序當作自己的“顧客”。生產線上作為“顧客”的后工序，在需要的時間，按需要的數量，到前工序去“購買”(領取)所需要數量的“商品”(零部件)。

2.2 品質**先
如果品質問題出現在量產階段時將會產生巨大的修改費用。為降低品質費用，精益生產方式的原則是在出現質量問題時應立即停止生產，查清問題的根源，而不是在出現品質問題時先在相應的工序中加入一個檢驗人員，或是多做點半成品以防以后出現問題后生產還能繼續。在此應該認識到品質是生產出來的而不是檢查出來的。只有一次次的品質問題被根除之后，品質才會越來越好，生產才會越來越順。豐田的零缺陷的品質就是這樣達成的。品質保證是一筆不少的投資，為實現花少量成本實現品質保證就應在量產開始前(設計一生產準備一量產試作)做好充分的品質保證措施。

2.3 浪費的徹底**
精益生產中的七大浪費是：生產過剩、庫存、等待、搬運、加工方法、不良、動作。在這七大浪費中**的浪費是生產過剩。兇為生產過剩會導致過剩的庫存，而過剩的庫存除直接增加資金利息支出外，還需要更多的倉庫、搬運工、運輸設備、管理費用等，這些浪費都是環環相扣。另還需注意**往往容易被忽視的兩大浪費：未被使用的員工的創造力和管理的浪費。

2.4 人格尊重
豐田公司不僅出汽車，也出人才。人是生產過程中最活躍和最不確定的因素，要想推進精益生產，就必須尊重員工，調動員工的積極性，弄明白一線員工是怎么想的，多聽他們的建議。為保持對人格的尊重，在推進改善時應做到：讓作業人員做有價值的工作；把人的能量與有意義的**作業結合起來，使作業人員感到自己崗位的重要性以及自己所做的確實有價值；建立作業人員與監督人員之間的信賴關系。

3．精益生產流程構筑

3.1 精益生產之流程
生產流程的設計是否合理直接影響著生產現場的控制和生產效率。精益生產的流程是以客戶一工廠一供應商為導向的后拉式生產流程。其物品是按工序進行的順序規則正確地移動，流程中不能放置與生產無關或阻礙流程的物品。因現在的訂單越來越趨向于小批量多品種，這樣在生產中就經常會牽涉到產品切換，生產線的混流生產，生產線的重組。因此流程構筑過程中應該充分考慮到生產的柔性。
精益生產追求工序間在制品、半成品的零庫存，但它并不是強行把工序問的庫存減少。也不能主要依靠傳統流程的機群式布置，因為這種流程工序間的距離太遠，物品傳遞實行單件傳遞是不現實。精益生產“一個流”生產思想使得實現工序間在制品、半成品的零庫存成為可能。為減少庫存，精益生產引入了“一個流”的思想，把設備根據加工工序的順序進行布置，從而大大縮短工序問的距離，減少了搬運。
也許很多人會提出疑問：很多設備是那么的昂貴，怎么可能在每條生產線都配備呢?這就需要使人們對設備購置觀念的改變，設備買來并不是能生產越多越好，而是能生產需要數量的就行。而且現在的大部分產品不再像以前那樣，總會有很大的訂單，在產品快速更新換代的情形下，訂單都是趨向于小批量多品種，如果這樣還總是購買大型設備的話，其投資收益將會大打折扣。

3.2 直線式生產線布局
在精益生產中布置的直線式流水線與傳統的直線式流水線的意義有著很大的不同。傳統的直線式生產很大程度上只是簡單地把設備工位排放成一條直線，但并不知為什么要排成直線式，也不知直線生產線潛在的意義。筆者認為，精益生產中簡單的直線式的生產線**優點就是，通過目視管理，可以把生產中存在的問題和浪費都顯現出來。直線式的生產線可以使得物品的流動一目了然，入口與出口分明，所有物品都從一個方向井然有序地流向另一個方向。這樣可以使生產過程中阻礙物品流動的因素很明顯的暴露出來，并把其移除，從而提高廠內綜合物流水平。而復雜生產線(安有各種的傳動裝置，物品不規則地流動)容易隱藏產生中各種各樣的問題。如傳動裝置的安裝，表面看人對物品的搬運是減少了，可它只是把搬運轉嫁給了傳動裝置，實際并沒有減少搬運，它僅僅把搬運隱藏起來而已，沒有真正達到精益生產所追求的**搬運的目的，并且一般的傳動裝置的安裝運行費用都是不低的。精益生產所設定的很多目標其實是一種極限值，如零庫存、零缺陷、只做產生附加價值的工作。要達到這目標，就必須使現存問題點和浪費不斷的顯現出來，并對其進行改進，而不是想辦法把它們隱藏起來。

4．看板管理
看板管理是精益生產方式中的一種重要的管理手段，它是生產、搬運指令的管理工具。精益生產是一種拉動式的生產方式，它的生產需要從后工序通過信息流向前工序來傳遞驅動。看板在這種信息流中擔當了一個載體的角色，它把信息從生產的末端依次往前傳遞。通過實施看板管理可以減少生產過程中的在制品和完成品的庫存，同時可以極大地提高生產物流和現場管理水平。

4.1 看板管理的運行規則
在精益生產過程中，看板是對生產過程中各工序生產活動進行控制的信息系統。當營業部門收到客戶的訂單之后，他將會把信息發送給生產管理部門。生產管理部門再將相應的信息傳達給購買部門，采購部門再下達相應的購入指示。生產管理部門還需依據其出貨日期，向倉庫下達出貨指令，并向除**一道工序以外的各工序發出每月大致的生產品種和數量計劃，作為車間安排生產的一個參照。真正作為生產指令是下到**裝配車間，其余工序作業現場沒有任何生產計劃表(注意是無生產計劃表不是無生產計劃)，它們的生產指令是在后工序需要的時候通過看板(這里的看板不一定就是紙質的看板，它可以是定容的空盒，配送人員帶著后工序空盒作為看板到前工序取走空盒所能容納的數量的物品，同時把空盒留下作為前工序生產的看板)的方式給它們下達的�？窗骞芾聿扇〉氖侨∝浿疲�在生產過程中，專門的物料配送員以定時、定路線、不定量(依看板的量)的方式對生產中所用完的部品到相應的上道工序取其相應數量的部品對其進行補充，被取走的工序再以同樣的方式向上道工序領取相應數量的零件來生產被取走數量的半成品。這樣，從**一道工序走，步步向前追溯，直到原材料供應部門，使每個生產部門都連鎖地同步運行起來�？窗骞芾淼牧鞒倘鐖D1所示。
在其實施過程中還遵行如下的原則：所有的物料都有標示；看板與實物放在一起；看到物料就知what．From．to；沒有看板的指示不能生產；看板只能來自后工序；生產的數量是取走的部分；前工序依收到看板的順序進行生產：不能把不良品交給后工序。

4.2 看板管理的異常處理
在現實生產制造過程中，產品的加工并沒有想想中的那么順利。生產過程中不可避免的會產生一些次品，從而使得成品容器不能達到規定的收容數。在這情況下首先應確認部材入口是否還是同一機種，如果是則繼續生產直到規定的收容數。如果已經換機種了，就把未滿的容器及看板移到指定異常看板管理區。等下次加工同種產品時先把這些未滿的給加工滿，再繼續生產新下達看板的量。
另在生產過程中也經常會做些新產品或是少量品。這種情況一般是設定臨時看板，且不設定完成品的存貨量，這樣在生產過程中通過提前最終的組裝計劃來對這兩類產品的加工，其加工的數量依看板規定的量來生產。生產達到要求數量后繼續加工多量品。

5．總結
精益生產作為一種能夠**提升企業競爭力的生產模式，被我國許多企業所導入。但是很多企業導入精益生產并沒有產生預期的效果，而且很多企業做的很膚淺，僅僅做了些基礎Ⅲ的工作，而到了精益生產的那塊時就難以實施。精益生產的導入并不只是皿部門人員的事情，其牽涉到公司所有的部門。往上可以延伸到供應商的合作培訓，往下可以延伸到客戶的協商合作。精益生產的導入特別需要企業高層人士的重視，這樣在實施過程中才更容易**種種困難。精益生產的實施并不是一個在短期可以實現的模式，它是個長期的改善發展過程，它的實施需要把其作為一種文化根植于企業中。

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