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　　導讀：許多管理者都對企業(yè)里“令不行、禁不止”的現(xiàn)象很頭疼，明明要求做到十分，可結(jié)果往往是七分;無奈之下，只好在大會小會上反復強調(diào)，苦口婆心，但效果總是不盡如人意，問題依然存在，企業(yè)的政策初衷和管理意圖老是在執(zhí)行中被扭曲、被削弱、被打折。
企業(yè)如國家，都是組織的一種，組織都有一種特點，會自行變得龐大、臃腫，組織要保持活力、低成本、需要做到令行禁止。

　　而**都希望自己的手下令行禁止，**貫徹自己的意圖。如同打仗一樣，士兵的**服從是打勝仗的基本保證，員工**的執(zhí)行力是團隊成功的基礎(chǔ)。但是不同于軍隊，軍令如山那一套顯然不適合企業(yè)管理，那么，如何讓員工乖乖聽自己指揮呢?
　　怎么辦?“不換思想就換人”?可問題是，換人就一定靈光嗎?“曉之以理、動之以情”起不到作用，只能說明利益機制出了問題。
　　案例：
　　秀爾美容連鎖(這里應(yīng)企業(yè)要求，采用化名)有七十多家分店，由于門店業(yè)務(wù)簡單，核算方便，以往實行的是利潤分紅制，門店**員工共同分享該門店利潤的10%，年底核算，第二年分12個月發(fā)放。
　　但時間一長，問題便凸顯出來。
　　1、各門店因所處商圈、客戶積累等不同，情況千差萬別，都按10%拿分紅，有些店坐著也拿高收入，有些店跑著也難比肩，“結(jié)構(gòu)性激勵失衡”，好店覺得沒勁頭，差店覺得沒奔頭;
　　2、利潤的來源有各種可能性，可以來源于賺該賺的、省該省的，也可以來源于賺不該賺的、省不該省的，獎金只掛鉤利潤，大家對開拓新客戶沒動力，一味誘導老客戶多消費，最終導致客戶流失嚴重。
　　3、門店獎金分12個月發(fā)放，激勵的及時性非常差。
　　顯然，利益機制不順，公司**成天苦口婆心、諄諄教誨也沒用。
　　鑒于此，戴天宇老師提出從機制上解決問題，將門店分紅方式調(diào)整為：
　　門店分紅=(利潤存量×10%+利潤增量×30%+利潤超量×**)×客戶黏度系數(shù)
　　其中，考核周期從一年縮短為半年，
　　門店利潤存量=前半年利潤;
　　利潤增量=本半年利潤-前半年利潤;
　　利潤超量=本半年利潤-門店利潤歷史**記錄值;
　　客戶黏度系數(shù)=(本半年老客戶到店總次數(shù)+本半年新客戶到店總次數(shù)×3)/前半年客戶到店總次數(shù)×2。
這種機制安排，一方面解決“結(jié)構(gòu)性激勵失衡”問題，驅(qū)策馬兒放開跑，原來基礎(chǔ)差的門店拼命向前沖，好店也想“更上一層樓”。

　　另一方面，公式中加入客戶黏度系數(shù)，給馬兒帶上嚼子，引導其按正確的方向跑。
　　門店的分紅比例雖然增加了，但如果不按照公司的經(jīng)營方針做好客戶拓展與客戶服務(wù)工作，客戶不愛來，黏度系數(shù)低，門店即使賺再多的錢，分到手的也有限，貪小失大，自己看著辦吧。
　　機制優(yōu)化后，管理層再也不用苦口婆心、諄諄教導，公司的經(jīng)營方針和管理意圖卻自動自發(fā)地實現(xiàn)了。
　　機制目標的自動達成，是需要動力的，動力不是靠口號激發(fā)的，而是來自于博弈各方的利益訴求及其相互作用、相互促進、相互制約，從而牽引著機制在演進中自動趨向均衡狀態(tài)，亦即給定的機制目標。
　　一項機制，能否付諸實施并在實踐中發(fā)揮作用，能否成為“活的游戲規(guī)則”，并不在于它的理念多么先進，條理多么嚴謹，規(guī)定多么嚴格，口氣多么嚴厲，文字上的“神馬”都是“浮云”。
　　真正推動機制落地并發(fā)揮作用的，是與機制相關(guān)的各色人群，或者說，是機制的“有關(guān)各方”基于各自的利益追求，在機制給定的框架內(nèi)，相互作用、相互制約，最終使得遵守或者執(zhí)行機制成為“有關(guān)各方”的理性選擇。
“物以類聚，人以群分”，機制設(shè)計中，將與機制有關(guān)的人進行分類，并藉此研判不同的群體從自身利益出發(fā)對于所設(shè)定的機制目標可能采取的立場和態(tài)度——支持還是反對?支持什么?反對什么?——這是制訂“自運行”機制的基本前提，只有搞清楚“動力之源”與“阻力之源”，才能讓機制“動起來”，成為“活的游戲規(guī)則”。

　　例如公司為了趕工期，出臺節(jié)假日加班規(guī)定，有的員工為了三倍工資愿意加班，而有的員工不愿加班，希望多一些時間陪家人，這就需要將員工這個“大群體”進一步細分為利益訴求不同的“小群體”，并在機制中作為不同的主體區(qū)別對待。
　　找出機制的“有關(guān)各方”，確定機制的“游戲玩家”，這一切都是給設(shè)計“游戲規(guī)則”做準備，是制訂“自運行機制”的**步工作。
　　總結(jié)：企業(yè)管理中的“令行禁止”，應(yīng)該是基于實行機制化管理的企業(yè)才能取得很好的效果。機制不在于多，主要在于把握好各方的利益訴求，使機制自動趨向于機制目標。如此，即使沒有嚴苛的管理，機制也能只發(fā)運行，從而做到企業(yè)的“令行禁止”。


資訊來源：國立咨詢