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數字化轉型通常需要整個組織的思維、流程和行為發生重大轉變。這很難--尤其是在擴展和維持轉型方面。不可避免地會發生文化轉變，尤其是當您考慮到所有移動部分時：軟件交付團隊、產品所有者、多個業務線。幸運的是，有一些**的方法可以推動和支持這種轉變：

1. 為創造價值的團隊賦能

項目到產品的轉換利用了組織內的DevOps和敏捷實踐，如果沒有這些實踐，就很難實現基于產品的組織所要求的靈活性。這兩種方法的基石都是委托從事這項工作的人了解**行動方案--這在某種程度上分散了決策權。但在使用自上而下方法的傳統組織中，這可能令人望而生畏。這種變化感覺就像從自行車上取下輔助輪。因此，行為可能需要一段時間才能融入文化。

2. 系統思維的作用

任何更改都可以在小團隊中以小規模輕松實施。但要在整個組織中實施它還需要更多的時間。就像盲人把大象解釋為蛇、墻、繩子的故事；個人經驗在小范圍內都是準確的，但能夠將其外推到整體對于看大局很重要。這就是系統思維的用武之地：從概念驗證和較小的團隊實驗中吸取教訓，并應用人員、流程和結構的視角來實施和擴展變化。

3. 支持性環境

人們建立組織并決定組織的文化。難怪人是精益中的4P之一；敏捷和DevOps也非常關注人。因此，不將它們置于此旅程的中心位置是錯誤的。

為了促進行為改變，重要的是提供促進、重視和獎勵正確行為的支持結構。例如，在以產品為主導的組織中，個人績效薪酬可能會適得其反，因為協作和團隊/價值流績效是最終目標。**力不僅需要為團隊提供失敗和恢復的心理安全感，還需要提供學習機會，使團隊能夠發展必要的技能，踏上新的征程。

4. 通過獎勵和認可維持期望的行為

慶祝小勝利很重要。團隊經歷變革并談論他們的旅程的故事遠比墻上的計劃更有力量。每個組織都因其人員和流程而獨特，轉型之路也是如此。這是他們自己的故事，可以書寫和催化，并激勵更多的員工加入其中。

5. 在業務和IT之間創建通用語言

IT 與業務甚至非 IT 團隊之間長期存在分歧的一個原因是語言上的分歧。組織內的每個 IT 產品都是不同的，并且運作方式也不同，因此代表一個產品價值流當前狀態的指標可能與另一個產品價值流截然不同。這可能使多個產品價值流的組合報告成為理解和解釋的挑戰--尤其是對于研究成本、價值、收入、質量等概念的企業而言。

天行健精益生產顧問表示：通過在所有IT產品中使用通用語言，IT部門可以與業務部門密切合作，構建更好地服務于組織最終客戶的產品。

資訊來源：https://www.leanchina.cn/gll/4571.html