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傳統的流程改進的方法注重的是提升局部效率（檢視機器設備與創造價值的流程），改善正常運行時間，或使生產周期加快，或是以自動化設備取代人力其結果可能是使某個步驟的效率顯著提高，但對整個價值流程并沒有什么助益，主要是因為在大多數流程中，只有少數幾個步驟是真正能創造價值者。因此，改善那些創造價值的少數步驟并沒有太大幫助。在缺乏精益思維的情況下，多數人無法看出刪減不能創造價值的步驟以減少浪費的可貴機會。

在精益改進行動中，由于去除了許多不能創造價值步驟，便能顯現明顯的改進，同時，在整個流程中，創造價值的時間也顯著縮短。我們可以從（豐田生產方式：8大類未能創造價值的浪費）文章里面螺帽制造工廠的生產流程中明顯看出這個道理，并發展出“一個流”小組。

在精益制造中，一個小組是由一個流程中的人員、機器設備或工作站組合而成的緊密安排。你可以組建多個小組負責某產品或服務的各項作業（例如焊接、組裝、包裝），一次處理一件，根據顧客的需要及**限度的延遲與等候來決定操作速度，此即“一個流”。

以上述螺帽制造工廠為例。如果你把生產螺帽的流程編排成小組，以“一個流”方式把螺帽或非常小批量的螺帽從一個作業項目轉移至另一個作業項目，那么，過去需要花費數周才能完成的工作，現在只需幾小時就能完成。而且這并非只有特定流程才能做到、在全世界各地各產業中都已經看到，許多公司以“一個流”方式促成生產效率與品質的顯著提升，以及存貨、空間、前置期等的顯著縮減，并一而再，再而三地證明“一個流”的驚人成效。也因此，我們才會說，“一個流”是精益生產的根本，它杜絕了豐田公司所辨識出的8類浪費情形。

實際上，精益制造的最終目標是把“一個流”模式應用到從產品設計到推出產品、接受訂單、實際生產等的所有作業上。我所認識的那些體驗過精益思維效能的人，沒有一個不變成精益思維的狂熱者。他們熱衷于去除所有浪費情形，把精益的概念與方法應用至從行政操作到工程等的每一個流程上。不過，我要提出的告誡是：就像其他所有工具或方法一樣，企業不應該盲目地應用精益生產方式，到處設立這種小組。

舉例來說，螺帽工廠創造了一個負責切割與敲打作業的小組：不幸的是，該工廠也引進非常昂貴且復雜的計算機化設備，此設備經常停機，造成作業的延誤。此外，螺帽仍然得離開小組，被送往熱處埋流程，幾星期后才會再送回工廠。存貨也依然大量堆積著。最終，這個精益小組變成工廠員工之間談論的一個笑話，他們清楚地看到了浪費的情形，這對精益改進方法而言，是一個嚴重的失敗。

資訊來源：https://www.leanchina.cn/Lean/4596.html