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阻力六：標準要求不高，6S管理實施不夠徹底

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　　　有些企業在開始強調和實施6S管理時，造些聲勢，搞些運動，能在短期內迅速改變生產現場的面貌。然而，其缺點是來得快、去得也快，在推行幾個月后，標準要求已基本實現，但沒有及時對標準進行不斷完善，從而使員工認為6S管理不過如此，因而停滯不前，時間—長，6S管理就會變成檢查和考核了，偏離了6S管理的本來意義。







　　　案例：某企業試推廣6S管理已半年有余。在這半年多的日子里，經過整理、整頓、清潔的三步洗禮后，從整體看企業有了很大的進步，全企業的人嘖嘖稱贊。從**天推廣6S管理開始，員工們都以高度的熱情認真工作。當然，推行過程中也有許多不完善的地方有待改進。但目前的問題在于，正當所有成員制定計劃準備進入下一階段工作時，企業**突然宣布：6S管理推廣了半年，巳經結束，所有成員回歸自己原來的部門。這個消息足以讓所有人失去工作熱情，這是造成軍心動搖的直接原因。雖然企業**對6S管理的成績很認可，但實際上6S管理失敗了。



　　因為從一開始到目前沒有一個S成功，高層管理者不重視，中層管理者不熱情，員工不知道6S管理的核心理念，甚至所有員工不承認6S管理的存在。但是**的錯誤是所有人只是把6S管理的到來當做一場大掃除。



　　6S管理的執行是一個系統化流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、跟進，以及責任的具體落實，因而是一個長期的、持續改進的基礎工作。開展6S管理，必須以潛移默化的方式去運作方能成功，才能長久。6S管理的標準應該是動態的，要隨著現場管理水平的提髙在不同的階段有不同的標準，使員工對6S管理始終充滿新鮮感。

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