項目管理被重視的原因
首先，希望大家對照自己企業的情況，看看實際的項目中是否存在下列問題:
(1)只重視過程的進度管理
到出圖(設計終了)為止比較費時間(50%的情況會出現出圖延遲)，要按順序進行設計，所以無法先行著手制造。因為圖紙的體系和出圖的時間不同，而且產品構成的關系復雜，所以難以搞清楚如何制造。對于設計人員而言，這只不過是他所承擔的眾多項目中的一個。項目和產品的設寶粉制造信息出現脫節，這個問題在**章已做了描述。
(2)主觀的預算和計劃制定
設計和其他技術文件都是由人來管理的。不同的人對于預算和制定計劃有不同的方法。現場的各個階段的具體進度等的工程管理由個人來管理。產品編號、申請編號、追加編號等，因為銷售、設計、制造的地點和產品單位、購買單位等不同而變得紛亂;編號體系和記錄體系不統一，所以不能從整體上把握項目和案件;進度管理接近個別調查，預定計劃只能遵守大約30%左右。因此，無法設定品質管理和評審的時點，或者即使設定了也無法實施。
(3)預實分析、評價體制的欠缺(沒有管理項目的單位)
因為沒有對案件和項目進行預算的過程和收集實際業績的機制，所以不能把握進度(狀態)管理和成本，沒有項目和案件的預實管理體系，只能依賴于管理者個人的能力，沒有產品和業務的通用的荃本信息和標準，不能進行正確的估算;實際業績里面只有單價和加工費，沒有考慮索賠費用和物流費用，即使想進行成本管理也不知道成本是多少，沒有分析成本差異和追究成本發生原因的機制。
無論怎樣追求削減成本和提高品質，如果不能按產品和案件進行管理，就不能找到**的策略。為了解決上述課題，可以考慮從以下幾個方面對項目管理進行實踐，以求提高產品的QCDO
案件管理和項目管理的關鍵
(1)把金十劃和預實管理案件以及進行項目管理的管理部門和管理責任明確化。例如：明確地制定出圖計劃，從而能夠事先制定制造計劃和購買計劃。
(2)要意識到由于管理(投資、計劃和預實管理)或者執行(契約、接受訂單和進度管理)的性質的不同，項目管理方法的運用也會有所不同。
(3)把制造和組裝計劃、購買計劃、發貨計劃、設置計劃等綜合起來進行管理，謀求作業負荷的均衡化。
圖3-16項目管理流程
(4)把內外工作區分明確化(因為很多時候每個計劃的內外工作區分都不同，所以應該注意聯系起來建立管理體系)。
(5)不同的人員，其管理單位也不同，所以需要建立管理大進度下的中小進度的機制。
(6)工程變更等對計劃是有影響的，要建立可以迅速進行基本信息修改的機制。
(7)要建立可以及時準確地記錄進度數據的機制。
(8)進行預實管理，對下一個計劃的制定會有幫助。如果不能進行預實管理，維護信息者的積極性就會下降，該機制本身也有可能崩潰。
案件管理的過程
這里提醒一下，項目管理的體系是“管理階段”和“執行階段”這樣一個雙重循環。因為管理的目的是投資、計劃和預實管理，執行的目的是契約、接受訂單和進度管理，所以要把兩者區分開來進行管理。
主要的流程如下:
記錄案件信息一選擇產品構成一設定承擔的業務一制作預算一建立各個階段的大體進度一制定設計計劃一著手設計作業一輸入實際業績一各個階段的預實業績一制定各個階段的詳細進度一管理案件的預實業績
(1)設定工程基本信息
(2)成本預算
(3)計劃立案
(4)確認負荷狀況(負荷過大，要調整計劃)
(5)向協作單位委托作業
(6)設計作業管理
(7)設計工時統計
(8)設計進度實際情況統計
(9)預實分析
.勞務費
.資金材料費
.目標工時
.目標單價
(10)管理分析
.案件分析
.產品類別分析
.客戶類別分析
項目管理是對訂單和設計開發制造工程的進度狀況進行把握，因為管理翰段和執行階段的目的不同，它的應用方法也是不同的。但是，現場操作人員要輸入正確的數據，并能夠經常地進行數據的維護才是關鍵。輸入數據不僅花費時間還花費管理成本。要明確管理和執行這兩個不同階段的項目管理的目的，用必要的**的工時來進行數據的維護是非常重要的。否則，就成了以維護系統為目的，為了管理而管理，就沒有意義了。
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