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文|司馬特小分隊，來源：公關之家

我**次知道產品經理這個稱謂是在12年，12年是我就業的**年。

因為我在浙大讀的是能源工程專業，所以一畢業就順理成章去了一家新能源公司。

這家規模上百人的新能源公司后來成了我人生的一個轉折點。

我在這里認識了**個開發摯友，也是這家公司**一個開發，負責維護一個簡單的進銷存系統。

他高中畢業，自學技術，這家公司也是他的**份工作，我進去的時候他已經待了2年了。

他是一個很有想法，且非常樂于分享的人，我認識他之后很快便聊的火熱。

從他口中了解了很多關于互聯網、軟件開發的一些知識。

于是對軟件開發也是那個時候開始萌發了興趣，恰逢當時整個互聯網行業風起云涌，于是正兒八經的開始關注互聯網內容，學習運營知識。

因為在公司做的還不錯，后來當時的CEO就拉著我以及另外4個人出去創業了，這個就暫時先不展開了，以后有機會說。

而他也從一家傳統工程型公司的技術支持，一步步的做到現在的某拍賣類**獨角獸公司的技術負責人，這一跨越，他走了8年。

很多價值只有透過時間才看到，要讓自己變的更值錢，必須先要讓自己有足夠強大的能力。

怎么定義值錢

其中一個比較簡單的定義是：市場上大部分公司愿意支付給你多少薪酬（而不是你當前的薪資），是10k、20k、30k還是50k？

社會上普遍公司都愿意支付給你的薪酬的平均數基本就代表著你的職場價值，注意這里僅僅是你的職場價值。而這個薪酬是不包含你的其他價值的，比如你擅長打游戲，每天晚上直播吃雞，還能額外賺個外快。

第二種定義是：你能給公司創造多大的價值

比如一個mcn機構的直播網紅A，每場直播能帶貨1萬件，銷售額100萬，扣除成本70萬，品牌方給的直播合作費用20萬，那么她給公司每天創造的價值就是50萬嗎？其實并不止，因為這么一場效果極好的直播勢必會帶來更多實力更強的品牌方前來合作，這就會導致合作費水漲船高，談的扣點也會越來越高，直到總收益達到一個穩定的峰值，。

本質上這個收益峰值是由網紅的粉絲數、影響力、和每場直播的效果、直播所賣情況等綜合因素決定的。

當然這還跟稀缺性有關，如果這個mcn機構有很多這種水平的網紅，那么雖然A所帶來的產值放在市場平均水平來看已經很高了，但是他在這家機構的總產值中只是占了一個不大的比例，因此其稀缺性價值就沒有那么大了。

所以價值是實際價值和隱性價值的總和。

實際創造的價值=A參與事項的權重系數*該事項的價值（這里要標注下價值不一定只代表收入，也可能是用戶量、平臺交易量。。。等等）

隱性價值=A的影響力所帶來的潛在產值

所以從這個定義來講要提升自己的價值就得提升自己的實際價值和影響力。以下重點講講實際價值。

產品經理的實際價值是什么？

我相信很多產品經理都曾經會有個疑問，我的核心價值是什么？

無法衡量產品創造的價值，是你不知道自身值多少錢的主要原因。

所以我們先來說一說產品經理創造了什么價值？

價值的**層維度：產品實現（做出來）

這是很多產品經理，尤其是入行萌新，他們就是把一款產品具體的設計出來。

可能沒有明確的市場定位、沒有詳細的調研依據支撐、沒有良好的用戶體驗、沒有嚴謹的功能邏輯、沒有做小范圍的市場驗證，只是將這款產品按照客戶和**的傳達，照著自己的思路“畫”了出來，并且做了一些基本的功能注釋和邏輯說明，能夠形成一個產品閉環。

這樣的作品不確定性非常大，失敗的風險很高，在前期的準備工作中可能就隱藏了大量潛在的坑，直到將其投放到市面上后，才會暴露出各種缺陷、迎來客戶的吐槽、以及市場的不接受。

價值的**層維度：作為產品經理，你只是實現了一個產品／功能，本質上如果它不被市場接受，那它就創造不了任何價值，它**的價值恐怕是：提升了產品經理畫原型的能力。

價值的第二層維度：分辨分析需求（選擇對的做）

選擇對的做，比只是做出來離成功更進一步。

我們在做B端的產品的時候，會有各種各樣的需求，他們中的很大一部分往往具有多、雜、偽、弱的特征。

多——數量極其多，因為涉及到B端方方面面的各種場景，尤其是客戶數量大的產品；

雜——客戶類型多，規模從小到大、模式從簡單到復雜，沒有一個客戶是一摸一樣的；

偽——客戶要的功能，并不一定能真正解決他的問題，或者只能短暫的解決當前問題；

弱——并非核心客戶核心業務環節的需求，且具有一定的個性化而使得需求并不重要。

你看，有這么多干擾因素干擾著產品經理，稍微一不留神，就會把一些無效需求誤認為成高優先級，然后坑次坑次地帶領幾十人的團隊花了1個月做了出來，結果發現最開始就是不行的，這樣的沉默成本是相當高的。

分析出正確的高優先級需求，是創造產品價值的核心環節。

正確的高優先級需求必須是

1、緊緊圍繞產品戰略

2、緊緊定位目標用戶

3、緊緊定位核心業務

4、具備很強的通用性

5、具備足夠的真實性

6、重要且緊急的屬性

7、能夠帶來很大價值

按照這個原則分辨／分析出這些正確的高優先級需求來做，是產品走向成功的長周期性因素。

所謂的長周期性是指通過長期持續地分辨正確的高優先級需求并落地迭代，推動其逐步成為用戶愈發滿意、且具備極強競爭力的產品。

價值的第二層維度：用戶開始逐漸認可你的產品／功能，并愿意持續使用，其使用價值得以體現，選擇正確的需求，使得每一次迭代更加合理，客戶的滿意度不斷提升，口碑趨勢向好。

價值的第三層維度：產品規劃（選擇對的方向）

雖然每次你都選擇了對的需求作為依據，但是假如你在最初方向規劃上存在較大問題，那么最終創造的價值就會大打折扣，甚至可能導致整個成果從階段性成功走向失敗。

什么是對的B端產品規劃：

遵循行業的發展趨勢，行業的發展是階段性的。

以診所信息化發展為例：

比如最早期很多小診所、村衛生室都是手寫病歷和**的；

后來診所開始使用本地化的his系統來書寫病歷和開立**；

再到現在大量接入網絡的診所開始使用saas系統來完成這些日常診療工作；

更有一些高端連鎖的大客戶為了數據安全和可控開始部署私有服務。

當然還有很多其他維度的趨勢，比如越來越多的診所從小作坊經營逐步轉向大規模、連鎖化的標準化經營，越來越多的診所從以開**賺錢的經營理念逐步轉向了以提高高價值的診療服務和用戶體驗為核心的經營理念，這些都是各種維度下的一些分支趨勢。

每個階段有每個階段的業務模式、信息化程度、經營理念、團隊管理方式，甚至是裝修風格。

不同階段的行業形態其實是一種在當時社會、科技、人文環境下行業從業者所形成的一種共識，其具有極強的時間特性，就像一家診所不會在80年代有以用戶服務體驗為核心的經營理念。

所以規劃很重要的一點是對的時間做對的事。

假如你所在的行業目前正處于初期發展階段，那么原先最核心、痛點**的線下業務的線上替換會是那件最對的事；

假如你所在的行業目前正處于快速發展階段，且面對的競品對手越來越多，那么既要做好核心業務環節，也要找準自己的核心定位、并且不斷強化差異性競爭力（比如你的連鎖系統做的比其他競品都要好）會是那件最對的事；

假如你所在的行業目前正處于發展的高度成熟期，那么客戶的最主要需求就會從早期的滿足管理功能，到后期的滿足全渠道獲客能力，那么如何幫助客戶提升營業收入和效率，**降低成本、優化成本結構會是那件最對的事。

上述只是舉例，不同行業情況不同，不能一概而論，但是我們要明白一點：規劃是根據目標而定的，什么樣的業務目標決定什么樣的產品目標，什么樣的產品目標決定什么樣的產品規劃。

目標簡單來說可以分短期目標、中期目標、長期目標。

長期目標是指產品的遠景。

比如你的計劃未來10年的目標是成為全世界**的二手車交易平臺，為超過1億消費者提供二手車交易服務。

這需要很長一段時間來達成這樣的目標，長期目標的作用更多的是指引我們不要迷失方向、忘記初心。但是他對于短期的運營策略的影響較小。

中期目標是一個比較接近實現、可行性較高的目標。

比如目標是saas系統要在3年內服務超過1萬家的優質目標客戶。

中期目標一般來說會拆解成短期目標，比如3年達成1萬家，那么今年達成2000家，近半年達成800家（這就是一個短期的業務目標）。

短期目標，既然定了短期的業務目標，我們就回過頭來看，現在已經是一款成型的作品嗎？已經具備足夠的市場競爭力了嗎？定位是否清晰？用戶使用起來是否滿意？功能是否完善？是否能夠承載這800家客戶的需求？

如果客戶簽約KPI較高，那就意味著系統必須功能較為完善，且具備較強的市場競爭力。

如果客戶簽約KPI較低，那就是對成品要求沒有那么高，還有較長的時間可以去打磨細節。

價值的第四層維度：挖掘產品的商業可行性（創造產品收入）

當我們選擇了正確的高優先級需求去實現時，我們還要考慮產品的商業可行性。

商業可行性：即產品上線后，用戶是否愿意使用／持續使用這個產品，并且愿意為之付費。

如果能做到這一層，說明你已經開始有產品的商業思維了。你所做的產品／功能也就有更加明確的目標，那就是創造商業價值，使得產品有自我造血能力。

商業可行性怎么挖掘？

比如原來沒有網購的時候，大家都要去沿街商鋪、或者百貨商場去買商品，而淘寶通過提供一種更便捷的全新體驗，讓用戶足不出戶就能買到全世界你想要的東西，因為這個原因，用戶都更愿意在淘寶上購買商品。

這就是技術和模式的創新改變了用戶行為，從而帶來了新的商業機會。

我再舉個例子，比如你鏈接了1萬家淘寶商家，平均每家店每天銷售額達成200萬，鋪貨成本100萬，因為淘寶的7天無理由退款規則，曾經的商家是無法馬上獲得這200萬的，因此每個商家要承擔7天的鋪貨成本，也就是700萬的現jin流壓力，那么整個平臺就會有700萬*1萬=700億的現jin流壓力。

這個時候你是不是也想到了，為什么我們不能給這些商家提供金融服務？幫助他們緩解現jin流的壓力。

這就是當你服務足夠體量的B端客戶后，所挖掘出來的商業機會。

B端行業的總產值越大、總成本越高，那么其背后的商業機會就越大。

挖掘商業可行性還有個好處就是，能夠正向的推動產品往更加完善和強大發展，并提供給付費客戶層次多元化的優質服務，來區別提供給一般客戶的服務，讓不同層次的產品功能得以價值**化。

總結：

這就是產品經理的4維價值：

產品實現（做出來）

分辨分析需求（選擇對的做）

產品規劃（選擇對的方向）

挖掘商業可行性（創造收入）

當然更多更高的價值還有：

1、圍繞自身的B端產品，以客戶為中心建立生態，讓整個生態中的不同角色相互協同，且能夠從中賺到錢，這是產品生態架構能力；

2、從0到1孵化一個產品，并且實現高增長并躋身行業top級別，這是洞察能力和增長能力；

3、制定**的目標對齊機制（如OKR）和科學的團隊管理，來提升產品-研發的效率和質量，并且有能力充分支撐業務側需求，這是產品的團隊管理能力。。

什么階段、什么環境、什么能力，決定你該實現怎樣的價值。

目標明確、思路清晰、方法正確，你才能從快速成長，讓自己變的更值錢！

（本文摘自　中國公關行業門戶網站——公關之家http://www.gongguanzhijia.com/）

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