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5S管理是“讓生產現場干凈整潔”，原本這一點疑問都沒有，我也經常在學習和實踐中一桿子打到底，問什么樣的生產現場才算達到5S。我常常請教專家們一些具體問題的看法，比如，這個夾具柜這樣設計是否符合人因工程，是否有更好的5S管理，我們基于這些現場具體的一些事去討論，經常碰撞出有創意的火花，在現場實施過后，寫個PPT報告，給老板看，老板看了歡喜，我也歡喜，專家們也算交了差事，一個皆大歡喜的事。但喜樂之余我總覺得空洞，我做了不少與精益相關的工作，但是這真是精益生產的最終目標嗎，尤其是老板也認為我做的一個個專案是“精益生產”時，我突然慌起來，我覺得那些不是精益生產，那是我們幾個工程師的個人的表演秀啊！踩在制造部門上面撈功名，這是違背全員參與改善的，說我們幾個工程師沒給班組長們培訓嗎？培訓了，而且每周三定時定點培訓，還留作業。精益生產的基礎是全員參與改善，近期的日本客戶審核，又閱讀一些相關資料，重新認識了5S管理。








全員改善，全員改善前提是5S管理，5S不僅僅是整理現場，5S不是給客戶看的，而是給員工用的，客戶檢查5S目的是期望供應商工廠有科學的管理，這樣才會有更好質量的產品如期交貨。所以為什么說5S是基礎，他可以提升士氣。我看到過一個關于如何改善心情的書，上面寫到，如果一個人情緒低落，做事不積極，讓他做家務事，他會很快找到成就感，如此積極性來了，消極情緒也消失了。如果有這個“做家務”這個習慣延續到工廠里，慢慢就就會驅走消極怠工的情緒，還會努力將自己手里的活做到精細，因為要對得起前面的努力啊，親手打造的好環境再親手造出好的產品，這是一個幸福的過程。我認為，操作員此時會有責任心了，他有主人翁精神了，甚至會有客戶**的責任心。作為精益工程師要引導他們繼續做精細的工作，給操作員認為，這些精細而富有創造性的工作是他學習技能后，自己創造出來的，而不是服從**命令，被迫去創造“精益”。引導好的操作員會努力創造合理的擺放方式，使產能提升，使質量提升，他會更加有目標性，如《豐田套路》中所描述的，員工需要一個目標狀態，讓他對為來有個期望。員工自己都有了士氣，接下來便更加容易導入精益生產，讓員工認為，精益生產不是外招的幾個工程師的工作，而是他自己的事。順道插一句，精益工程師不能凌駕在制造部門之上，而是要打入制造部門中，深入了解每個流程，每個工人的勞動量，車間里的一切，作為車間主任的副手，一起打造精益車間。







如果公司要打造5S管理，不能范了《豐田套路》里說的錯誤案例，問題發生到問題解決馬上解決的思路去做事，貌似很多人在做很多事，但實質上沒有進步。這本書里指導著管理者們，不要輕易地說：“我只要結果！ ”這句話沒有事實論證一定是對的，不夠科學不夠嚴謹，中間過程一定要注意到。打造5S車間需要全員參與，需要講師有很高的授課技能，要針對自己講授的課程做PDCA動作，就是說不但要講師講得通俗易懂，還要員工們聽了有想法，需要給這些人留作業，關注員工做作業時的思路和方法，及時指正，在下次上課時，交出來的作業保質保量，并作為案例講授給其他人借鑒，甚至還能將專案的創意提升。每個月還需要做一個數據分析，給員工們做與技能矩陣，做好總結與跟蹤。讓全員有5S意識，精益生產的改進就會**的執行下去。急于求成，最終只是浪費人力物力。所以5S都沒做好的車間，就不要急于說TPM改進措施，工時系統的建立，價值流分析，因為一切基礎數據都會因為5S的改變而改變，前面所提到的幾項精益改善是徒勞無功的。


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